Uno de los puntos más importantes que establece la nueva reforma, es que los asalariados que devenguen entre $0.01 y $503 no estarán obligados a pagar el Impuesto Sobre la Renta, esto se traduce en beneficio para 272,815 personas.
Posteriormente, señala que las personas que ganen entre $503 y $6,200 pagarán el mismo impuesto que pagaban hasta hoy, es decir, el 25%, y los asalariados que ganen $6,200 en adelante pagarán 30% de la renta que devenguen mensualmente. Así mismo, expone que las empresas con ingresos mayores a $150,000 pagarán 30% de renta.
Administracion y Contabilidad en el Salvador
Es una ventana en la extensa web, donde puedes encontrar diversos temas de interes administrativos-contables, de la actualidad salvadoreña, asi como tambien contenidos generales.
Buscar este blog
jueves, 15 de diciembre de 2011
sábado, 28 de mayo de 2011
RAZONES DEL BALANCE GENERAL.
RAZONES DEL BALANCE GENERAL.
Razones de liquidez
Las razones de liquidez se utilizan para juzgar la capacidad de la empresa para hacer frente a las obligaciones a corto plazo. Hace una comparación de las obligaciones a corto plazo con los recursos a corto plazo (o circulante) de que se dispone para seguir con esa con esa obligación. A partir de esta razón se puede obtener muchos conocimientos acerca de la solvencia de efectivo de la empresa y su capacidad de permanecer solvente en caso de acontecimientos adversos.
Razón del activo circulante. Una de razones de uso mas general y frecuente es la razón circulante:
La razón de prueba de acido (o de liquidez inmediata) es la prueba de acido o razón de liquidez inmediata. Una medida más conservadora de liquidez.
Esta razón sirve como un complemento de la razón del circulante en el análisis de liquidez. Esta razón es la misma que la razón de circulante con la excepción de que incluye los inventarios del numerador. La razón se concentra en el efectivo, los valores realizables y las cuentas por cobrar en relación con las obligaciones circulantes y de esta forma brindan una medida más penetrante de liquidez que la razón del circulante.
Razones de apalancamiento financiero (deuda)
Razón pasivo o capital contable. Para estimar en que la empresa utiliza dinero prestado, podemos utilizar varias razones de deuda. La razón pasiva a capital contable se calcula simplemente dividiendo la deuda total de la empresa entre su capital contable.
La razón nos dice que los acreedores proporcionan cierto porcentaje de financiamiento por cada dólar que aportan los accionistas. Por lo general, a los acreedores le agrada que esta razón sea baja. Entre mas baja es la razón, mas alto es el nivel de financiamiento de la empresa que proporcionan los accionistas.
Razón de deuda total a activos totales: se obtiene al dividir la deuda total de una empresa entre sus activos totales.
Muestra el porcentaje de activos de la empresa que se sustentan mediante el financiamiento de deuda.
En fin, entre mas alta sea la razón de deuda a activos totales, riesgo financiero, entre mas baja sea esta razón, de menor magnitud será el riesgo financiero.
ESTADO DE RESULTADO Y RAZONES DE ESTADO DE RESULTADO/BALANCE GENERAL
Tipos de razones: Razón de Cobertura, Razón de Actividad y Razón de Rentabilidad que se derivan de los datos del estado de resultado y del bance general
Razón de Cobertura.
La razón de cobertura ha sido diseñada para relacionar los cargos financieros de una empresa con su capacidad para hacerles frente. Servicios de clasificación de bonos. Una de las razones de cobertura más tradicionales es la razón de cubertura de interés o las veces que se obtuvo interés. Esta razón es simplemente la razón de las utilidades antes de intereses e impuesto para un periodo de informe particular contra al importe de los cargos por interés del periodo.
En general, entre mas alta es la razón, mayor es la probabilidad de que la empresa pueda cubrir sus pagos de interés sin dificultad. Evalúa la capacidad de la empresa para cubrir todos los cargos de naturaleza fija.
Razones de actividad
Las razones de actividad, también conocidas como razones de eficiencia o de cambio, miden con que tanta eficiencia utiliza la empresa sus activos, estas están muy relacionadas con el análisis de liquidez.
Actividad de las cuentas por cobrar. La razón de cuentas por cobrar proporcionan información sobre la calidad de las cuentas por cobrar de la empresa y de que tan exitosamente esta la empresa en sus recaudaciones. Esta razón se calcula al dividir las cuentas por cobrar a las ventas a crédito netas mensuales.
La mediana de la razón de las cuentas por cobrar de la industria es de 8.1 al compararse este parámetro con el indicador se puede determinar si existen políticas de recaudación negligentes y de algunas cuentas vencidas que permanecen en libros, si las cuentas por cobrar están lejos de ser circulantes es necesario volver a estimar la liquidez de la empresa.
Se debe de considerar todas las cuentas por cobrar como liquidas cuando en realidad una parte importante quizá ya esta vencida es de tener cuidado porque puede exagerar la liquidez de la empresa analizada.
Las cuentas por cobrar son activos líquidos solo en tanto se pueden cobrar en días o periodo de recaudación promedio.
La rotación de las cuentas por cobrar en días o periodos de recaudación promedio se calcula como:
· Días en el año_______
Rotación de cuentas por cobrar
O su equivalente
· (Cuentas por cobrar)(por días en el año)
Ventas anuales al crédito
Ejemplo si una empresa llamada Aldine cuya rotación de cuentas por cobrar es calculado al 5.89, el periodo de recaudación es 365/5.89=62 días, y esta cantidad indica el número promedio de días que las cuentas por cobrar permanecen pendientes de cobro.
Cuando lo ideal debería de ser 365/8.1 =45 días al hacerse la comparación hay una disparidad entre las cantidades promedio, en conclusión existe un problema de recaudación promedio.
Pero también es de ver si en el tipo de empresas industriales que se está analizando tiene políticas, entre las cuales se tienen:
ü Política de cobranza en 30 días netos
ü Política de cobranza en 60 días netos
Cuando el promedio de cobro es demasiado alto es perjudicial para la liquidez de la empresa, pero cuando el promedio se encuentra muy debajo del número promedio entonces no necesariamente es bueno. Puede ser que las políticas de crédito sean muy restringidas y estas de alguna manera repercuten frenando las ventas al crédito, de esta forma se estarían perjudicando también las utilidades.
Clasificación de las cuentas por cobrar por antigüedad de saldos.
Otra posibilidad de obtener información sobre la liquidez de las cuentas por cobrar y la habilidad de la administración para imponer sus políticas de crédito es mediante la clasificación de cuentas por cobrar por antigüedad de saldos. Con este método se clasifican las cuentas por cobrar en un momento en el tiempo de acuerdo con las proporciones facturadas en los meses anteriores. Los saldos pueden estar clasificados al 31 de diciembre.
Una clasificación de cuentas por cobrar según la antigüedad de saldos nos da bastante más información que el cálculo del periodo promedio de cobro debido a que señala en forma más especifica los puntos problemáticos
Duración de las cuentas por pagar.
Puede haber ocasiones en que la empresa quiere estudiar la puntualidad con que le paga a los proveedores o la de un cliente potencial sujeto a crédito, esta razón permite analizar las cuentas por pagar en una forma muy similar a como se analizan las cuentas por cobrar. También podemos calcular la rotación de las cuentas por pagar en días.
Formulas:
· _____Días en el año______
Rotación de cuentas por pagar
O su equivalente
· Cuentas por pagar x 365 días del año
Compras a crédito por año
Al final la cantidad resultante proporciona la antigüedad promedio de las cuentas por pagar de una empresa.
Cuando no se dispone de información sobre las compras, en ocasiones se puede utilizar el costo de las mercancías vendidas para determinar estas razones.
Ejemplo: una cadena de tiendas de departamentos, por lo general, no fabrica. Como resultado de esto el costo de las mercancías vendidas consiste básicamente en compras. Sin embargo, en situaciones en donde existe un valor añadido importante, como es el caso de un fabricante, el uso de del costo de las mercancías resulta inadecuado.
El promedio de cuentas por pagar es valioso para la evaluación de la probabilidad de un solicitante de crédito pagara a tiempo. Se la antigüedad promedio de las cuentas por pagar es de 48 días y las condiciones en la industria son “neto a 30 días” conocemos que una parte de las cuentas por pagar del solicitante no están siendo pagadas a tiempo. Una verificación de crédito con otros proveedores aclarara la gravedad del problema.
Actividad de inventarios
Para ayudar a determinar con que tanta eficiencia administra la empresa el inventario (y para también obtener un indicador de la liquidez del inventario)
Formula de la razón de rotación de inventario
· Costos de las mercancías vendidas
Inventario (puede ser promedio)
Esta fórmula generalmente es para un año si es por temporada es necesario calcular un promedio más complejo.
La razón de rotación de inventario nos dice la rapidez con la que se rota l inventario al convertirse en cuentas por cobrar a través de las ventas durante el año. Esta razón al igual tiene que ser juzgada en relación con otras razones ejemplo: razones anteriores, futuras y con razones similares de empresas, o con la industria.
Por lo general, mientras más alta sea la rotación de inventarios más eficiente será la administración de los inventarios de una empresa y el inventario “más fresco”, con mayor liquidez. No obstante, en ocasiones de cambio de inventario alto indica una existencia precaria. Por tanto en realidad quizás sea un síntoma que se mantiene un nivel de inventario demasiado bajo y se incurre en frecuente escasez. En ocasiones una razón de rotación de inventarios relativamente baja puede ser signo de que en inventario se mantienen artículos obsoletos o suyo desplazamiento es lento. El contar con artículos en desuso tal vez requiera hacer recortes sustanciales al inventario, lo cual en consecuencia, impediría que al menos una parte del inventario fuera considerada como un activo liquido.
La mediana en la industria en la razón de de rotación de inventario es de 3.3 si se encuentra el indicador debajo del promedio se está indicando que la administración es ineficiente.
Una medida alternativa de la actividad de inventarios es la actividad de inventarios es la Rotación De Inventario En Días.
· Días en el año_____
Rotación de inventario
O su equivalente
· Inventario x días en el año_
Costo de los bienes vendidos.
Las cifras resultantes indican la cantidad de días que pasan, en promedio, antes, antes que el inventario se convierta en cuentas por cobrar mediante las ventas.
Ciclo operativo
Es un resultado directo interesante en las razones de liquidez y de actividad, es el concepto de ciclo operativo. El ciclo operativo de una empresa es la cantidad de tiempo que transcurre desde que se establece el compromiso de hacer compras en efectivo hasta la recaudación de cuentas por cobrar resultante de la venta de bienes y servicios.
Ejemplo: es como poner en marcha un cronometro cuando compramos materia prima y lo detenemos solo cuando recibimos el efectivo después que sean han vendido los bienes.
En formula el ciclo operativo es:
Rotación de inventarios en días+ rotación de cuentas por cobrar en días
El tiempo entra a correr estrictamente cuando se adquiere el compromiso de hacer compras en efectivo y no cuando se hace el desembolso de efectivo en sí.
No obstante si queremos medir la cantidad de tiempo que transcurre entre el desembolso real de efectivo por compras y la recaudación de efectivo resultante de las ventas. Restaríamos la rotación de las cuentas por pagar en días de la empresa a su ciclo operativo y así obtendríamos el ciclo de efectivo de la empresa.
Una empresa con un ciclo operativo muy breve puede operar en forma eficiente con una cantidad relativamente pequeña de activos circulantes y con razones de circulante y prueba de ácido bajas en alguna medida.
Un ciclo operativo corto indica, por lo general, cuentas por cobrar e inventarios que son administrados en forma eficiente, además proporciona información complementaria sobre la liquidez de la empresa.
Rentabilidad en relación con la inversión.
Rendimiento sobre la inversión.
El segundo grado de razones de reditualibidad relaciona las utilidades con las inversiones. Una de de estas es la tasa de rendimiento sobre la inversión
Formula:
· Utilidad neta después de impuestos
Activos totales
Esta razón se lee como la rentabilidad de dólares por ventas, pero un rendimiento ligeramente más bajo sobre los activos, por lo general, es que tiene que emplear más activos para generar un dólar por ventas que la industria en general.
Razones de rentabilidad: (son dos tipos) aquellas que muestran la rentabilidad en relación con las ventas y las que muestran la rentabilidad respecto a la inversión, juntas estas razones muestran la eficiencia de operación de la empresa.
Rentabilidad en relación con las ventas.
La primera razón que estudiamos es el margen de utilidad bruta
· Ventas netas-costo de las mercancías vendidas
Ventas netas
O simplemente la utilidad bruta dividida entre las ventas netas.
Esta razón señala la utilidad de la empresa en relación con las ventas después de deducir el costo de producir las mercancías vendidas.
martes, 10 de mayo de 2011
Los 3 Pasos para un compra venta de acciones exitosa
Para optener una compra y venta exitosa de acciones son 3 los requisitos básicos que tienen que cumplirse para obtener ganancias en la bolsa de valores.
1) Tener un listado de empresas con un nivel de calidad alto, es decir que en sus estados financieros haya un incremento trimestral en ventas, también que sean empresas líderes en sus correspondientes sectores que continuamente esten innovando a través de productos o servicios competitivos. (Ver análisis fundamental.
2) Comprar las acciones en el momento presiso con tadas las señales claras que confirmen que es una buena candidata de inversion. Algo muy común en las inversiones en la bolsa de valores es que las señales, o lo que es lo mismo las oportunidades de inversión en la compra y venta de acciones ocurra que haya señales poco claras e incluso falsas y por lo tanto es preciso disponer de un sistema de análisis técnico compuesto por varios indicadores tanto manuales como informáticos que garanticen una probabilidad alta de obtener ganancias. (Ver análisis técnico)
3) Hacer un eficiente uso del dinero de la cuenta de inversión, o lo que es lo mismo del portafolio. Es muy importante disponer de un sistema de gestión del dinero en el que la cantidad máxima a invertir en cada transacción sea como máximo el 2% del total de la cuenta, con este riesgo máximo estamos garantizándonos que ninguna mala racha pérdidas nos saque del mercado y lo peor, que perdamos todo nuestro dinero.
1) Tener un listado de empresas con un nivel de calidad alto, es decir que en sus estados financieros haya un incremento trimestral en ventas, también que sean empresas líderes en sus correspondientes sectores que continuamente esten innovando a través de productos o servicios competitivos. (Ver análisis fundamental.
2) Comprar las acciones en el momento presiso con tadas las señales claras que confirmen que es una buena candidata de inversion. Algo muy común en las inversiones en la bolsa de valores es que las señales, o lo que es lo mismo las oportunidades de inversión en la compra y venta de acciones ocurra que haya señales poco claras e incluso falsas y por lo tanto es preciso disponer de un sistema de análisis técnico compuesto por varios indicadores tanto manuales como informáticos que garanticen una probabilidad alta de obtener ganancias. (Ver análisis técnico)
3) Hacer un eficiente uso del dinero de la cuenta de inversión, o lo que es lo mismo del portafolio. Es muy importante disponer de un sistema de gestión del dinero en el que la cantidad máxima a invertir en cada transacción sea como máximo el 2% del total de la cuenta, con este riesgo máximo estamos garantizándonos que ninguna mala racha pérdidas nos saque del mercado y lo peor, que perdamos todo nuestro dinero.
miércoles, 13 de abril de 2011
NIIF Completas vs NIIF para PYMES
NIIF Completas vs NIIF para PYMES.
Esta norma emitida por la Junta de Estándares Internacionales de Contabilidad (IASB), por sus siglas en inglés. Se desarrolla mediante la extracción de conceptos fundamentales del Marco Conceptual y de los principios y guías obligatorias relacionadas de las NIIF completas (para empresas grandes), además de considerar las modificaciones apropiadas en función de las necesidades de los usuarios y la relación costo-beneficio que implica producirlas, por lo que se considera necesario para la práctica profesional identificar algunas diferencias entre ambas normativas a fin de analizar su impacto en trabajos posteriores. A continuación se indican algunas de ellas:
BASE DE COMPARACION | NIIF COMPLETAS | NIIF para PYMES |
Obligación de rendir cuentas | Su aplicación está dirigida a grandes entidades, de acuerdo con la concepción internacional estarían representadas por las entidades que reportan en mercados públicos, cotizadas bien sea en Bolsas de valores nacional o extranjera o mantiene activos en calidad de fiduciarias (Bancos). | Está dirigida a pequeñas y medianas entidades, identificadas como aquellas que no tienen la obligación pública de rendir cuentas, es decir no cotizan en mercados públicos como Bolsas de valores nacionales o extranjeras. |
Tratamiento de Activos Intangibles Vida Útil de los Activos Intangibles Activos intangibles generados internamente | Según NIC 38 los activos intangibles, pueden ser valorados mediante el modelo del costo o el modelo del valor razonable. Los activos intangibles pueden tener una vida útil finita o indefinida, en este último caso tales activos no se amortizan, pero se les aplica una prueba de deterioro de acuerdo con la NIC 36. Los desembolsos generados internamente para actividades de investigación se deben reconocer como gastos, mientras los destinados a actividades de desarrollo pueden formar parte del costo siempre que cumplan con las condiciones establecidas en la norma. | Los activos intangibles distintos a la plusvalía (Sección 18), sólo permite la valoración mediante el modelo del costo. Se considera que todos los activos intangibles tienen una vida útil finita y se amortizarán a lo largo de su vida útil, incluyendo la plusvalía que se amortiza hasta 10 años como máximo. Se reconocerán como gasto todos los desembolsos incurridos internamente incluyendo tanto los de la fase de investigación como los de desarrollo a menos que forme parte del costo de otro activo. |
Valoración de las Propiedades de Inversión | La NIC 40 “Propiedades de Inversión” los activos incluidos en esta clasificación se pueden valorar inicialmente al costo y posteriormente al costo o al valor razonable. | Los activos considerados como “Propiedades de Inversión” (Sección 16), se valoran a su valor razonable a la fecha sobre la que se informa, siempre que este valor pueda determinarse de manera fiable sin costo o esfuerzo desproporcionado. |
Presentación de la cifra de las ganancias por acción | La NIC 33, Ganancia por acción, obliga a las entidades que cotizan o están en proceso de cotización en Bolsas a presentar información sobre las cifras de las ganancias por acción para cada periodo para el que se elabora la cuenta de resultados como parte de la misma. | Se omite la presentación de información referente a las ganancias por acción. |
Costos de la transacción en una Combinación de Negocios Reconocimiento de pasivos contingentes | Según NIIF 3: Combinaciones de Negocios, los costos relacionados con la adquisición se excluyen del costo de la transacción, por lo tanto se llevan a gastos del periodo. Tampoco se aplican los requerimientos de la NIC 37 en cuanto al reconocimiento de los pasivos contingentes. En una combinación de negocios se reconocerá un pasivo contingente aún cuando no sea probable que para su cancelación vaya a requerirse una salida de recursos que incorporen beneficios económicos. | Sección 19: Los costos directamente atribuibles a la transacción formarán parte del costo de una combinación de negocios. En una combinación de negocios sólo se reconocerá una provisión para un pasivo contingente si su valor razonable puede ser medido con fiabilidad y si es probable su cancelación. |
Clasificación de los Instrumentos Financieros Valoración de los instrumentos financieros | La NIC 39 clasifica los instrumentos financieros en cuatro categorías a saber: Préstamos y partidas a cobrar, inversiones mantenidas hasta su vencimiento, inversiones disponibles para la venta y activos y pasivos financieros al valor razonable con cambio en los resultados. Para la valoración de dichos instrumentos se permite el valor razonable, el método del costo amortizado o al costo cuando el valor razonable no puede ser medido con fiabilidad. | Los instrumentos financieros son clasificados como instrumentos financieros básicos (Sección 11) y otros instrumentos financieros más complejos (Sección 12). Los básicos generalmente se valoran al costo amortizado mientras que los complejos se valoran al valor razonable. |
Como se evidencia, la NIIF para PYMES, representa una simplificación de los requerimientos de las NIIF completas, que seguramente contribuirá a una mayor comparabilidad de la información, pero con un enfoque más acorde a las necesidades de los usuarios de este tipo de entidades.
miércoles, 23 de marzo de 2011
Eficiencia y Eficacia
Eficiencia y Eficacia
En este Tema se estudia la eficiencia del gerente y se explica por qué este concepto forma parte del análisis de la actuación del mismo. Diferenciamos los distintos componentes de la actuación de la Gerencia como: eficiencia económica, dirección y organización. El objeto de este Tema es como distinguir eficacia y eficiencia, y la relación entre ambos conceptos.
INTRODUCCIÓN
En este tema estudiamos la misión del gerente desde el punto de vista de la empresa y los esfuerzos de éste hacia la consecución de objetivos y resultados positivos en todas y cada una de las áreas funcionales de la empresa.
El enunciado de este tema es “eficacia y eficiencia”, pero antes de relacionar ambos conceptos deberemos distinguir cuidadosamente la diferencia existente entre ellos:
- Eficacia, (virtud, actividad, fuerza y poder) trata de hacer las cosas lo mejor posible y aquí es donde entran en juego aspectos creativos, fuerza y dinamismo de los valores de la Dirección.
- Eficiencia, (virtud para hacer una cosa // acción con que se muestra) está vinculada a las cualidades técnicas de organización y administración de la misma.
La integración de estos dos conceptos requiere un equipo de dirección eficaz y eficiente y debe estar compuesto por personas con talento y experiencia. Un equipo integrado exclusivamente por idealistas o innovadores quizás tengan dificultades para controlar las otras actividades de la organización. En definitiva:
- La eficacia trata el área de la empresa que produce resultados.
- La eficiencia sólo puede rendir resultados dentro del marco de su definición.
ELEMENTOS DE LA ORGANIZACIÓN
Es posible definir en una amplia clasificación las tareas de la Gerencia, pero este asunto es bastante complejo debido sobre todo a las modernas técnicas de gestión que condicionan básicamente la actuación de la misma.
Todos los gerentes deben lograr sus objetivos por medio de los diversos recursos puestos a su disposición. Este planteamiento consiste en el siguiente proceso:
- La planificación de objetivos y la determinación de las actividades y recursos necesarios para lograrlos.
- El diseño de una estructura organizada, dividiendo el trabajo en departamentos, delegaciones o secciones.
- La selección y contratación de personal con la preparación adecuada y su incorporación correcta dentro de la plantilla.
- La evaluación de la organización con los niveles requeridos de actuación; controlar y dar los pasos necesarios para elevar la eficacia individual o de grupo en relación a las expectativas corporativas.
- La coordinación y mantenimiento de las relaciones internas, entre los distintos segmentos de la empresa.
- La dirección, formación o reciclaje del personal para llevar a cabo las actividades de la organización.
Las actividades empresariales no podría llevarse cabo “eficazmente ó eficientemente” sin implementar los procesos arriba mencionados. La falta de planificación y la ausencia de coordinación pueden poner en peligro los esfuerzos personales y financieros aportados por los responsables de la organización.
ÁREAS DE EFICACIA
Las cuestiones básicas que propugnan la eficacia son:
- ¿Qué productos o mercados son capaces de alcanzar resultados satisfactorios?
- ¿Cómo obtener los recursos económicos para producir estos resultados?
El principio de Pareto es utilizado frecuentemente para contestar a estas preguntas. De acuerdo a este principio el 20% del mercado debe producir el 80% de los resultados comerciales de una empresa. Se denomina la regla 20/80 e implica una gestión eficaz, enfocada para que el 20% de las actividades productivas de la empresa se obtenga el 80% de los resultados.
Los empresarios, por tanto, deben evitar que el 80% de las transacciones solo sean capaces de aportar el 20% de los resultados, lo que significaría una implicación de costes desproporcionados. Por ejemplo: en la Banca las cuentas corrientes pequeñas contabilizan muchos movimientos o apuntes: cheques, efectos, recibos, etc., pero con el cobro de estos servicios se nutre la asignación de fondos para préstamos. Los bancos penalizan las cuentas pequeñas con recargos y recompensan las grandes cuentas con el abono de intereses.
Sin embargo en el Sector Público se trabaja en niveles mucho más bajos de actuación. En los Hospitales, Cárceles, Organismos del Estado, Autonomías, Ayuntamientos, etc. la orientación de los costes en interés de la eficacia es un factor fundamental, evitando sus gestores que se les pregunte sobre la eficacia del servicio.
Estos ejemplos ponen de manifiesto el conflicto de intereses que pueden surgir entre eficacia y eficiencia. En una organización eficaz las dos están debidamente combinadas, pero en otras organizaciones un área de actuación es sacrificada en beneficio de la otra.
ANÁLISIS DE LA EFICACIA
Hasta hace poco tiempo el único control aplicado a los costes de Marketing y Ventas era el de comparar los costes finales con la cifra presupuestada. Esta fórmula es todavía esencial en el control financiero y gerencial, pero se precisa de algo más.
La necesidad añadida, es un chequeo de la eficacia del plan de marketing y las previsiones de venta. Se pueden comparar las inversiones económicas en publicidad, gastos de vendedores, etc., con el volumen extra conseguido en las ventas mediante una eficaz estrategia de marketing, pero es extremadamente difícil realizar este análisis porque es complejo evaluar que cifra de ventas “extras” se han alcanzado por estas acciones de marketing.
Sin embargo sobre este tema se han realizado diversas investigaciones, en razón a su importancia, para conocer la realidad de la gestión empresarial. Los factores que hacen difícil la obtención de estos datos para un posterior análisis son:
- La presencia en el mercado de otros competidores.
- Los cambios en las tendencias de la economía de escala.
- Los cambios inesperados del gusto o predilección de los consumidores de los productos de nuestro sector.
- La diferencia de los precios de venta fijados por la competencia.
- Otras causas ajenas nuestra voluntad, etc.
Existen estadísticas operacionales para identificar y valorar estos factores, sin embargo, su complejidad matemática hace que estos trabajos sean difíciles de realizar por los propios gerentes, y deben ser consultores especializados en esta materia los que deben llevar a cabo estos trabajos.
ASPECTOS DE LA EFICIENCIA
La eficiencia puede ser considerada en tres aspectos:
- Económicas
- Gerenciales.
- Organizativas.
El control de la eficiencia más utilizado es el económico, conocido como el “control flexible” de los presupuestos.
CONTEXTO ECONÓMICO. Los presupuestos para los departamentos o secciones son previamente preparados y luego aprobados por los distintos responsables a los cuales afecta. Los Directores de Departamento tienen la responsabilidad de mantener los gastos asignados a sus áreas respectivas dentro de los límites acordados. En teoría no deberán surgir problemas siempre y cuando se cumplimenten correctamente las partidas presupuestadas y no se vean superadas o excedida.
El control presupuestario de gastos consiste en una comparación simple de los costes resultantes con los previstos. Un control flexible calcula de antemano el coste previsto para cada producto en todos los niveles posibles dentro del proceso productivo. Al final de cada periodo o fase, los costes finales son comparados con los presupuestos y se analizan las variaciones o desviaciones que se hayan producido.
Si las operaciones de fabricación han sido realizadas por encima de los costes previstos, debido a una baja productividad o por el aumento en el consumo de materiales, esta diferencia se conoce como “variaciones desfavorables de eficiencia”. Si la actuación rebaja las expectativas de costes, estas variaciones se conocen como “favorables”.
CONTEXTO GERENCIAL
La eficiencia de la gerencia la hemos tratado de forma no muy amplia al principio de este Tema, pero deberemos hacer énfasis en:
- Uso del tiempo y del esfuerzo de la mejor forma posible.
- La calidad de la toma de decisiones y de los procedimientos de control
- El área de los Recursos Humanos.
CONTEXTO ORGANIZATIVO
Los problemas de eficiencia organizativa pueden surgir en cualquier situación, debido sobre todo a estructuras inadecuadas por crecer demasiado deprisa, cambios en la tecnología o de alguna de las muchas otras modificaciones que son difíciles de prever.
Otros problemas provienen de las tensiones nerviosas que pueden dilatar o retrasar las comunicaciones internas lo que incrementa la complejidad de las mismas y la burocracia. La organización corre el riesgo de no poder adaptarse a los cambios que se puedan producir en el mercado y otros factores medioambientales.
Una empresa en continua evolución debe vigilar la dimensión de su estructura para poder enfrentarse a las nuevas demandas que le son requeridas. Puede encontrase en un momento dado donde los responsables de la gestión se ven obligados a ir más allá de sus posibilidades y puede pasar bastante tiempo antes de que las responsabilidades sean revisadas y los trabajos delegados convenientemente.
Existen otros problemas frecuentes dentro de algunas organizaciones, como:
- Empresa mal definida, con políticas discrepantes.
- Inadecuada integración de especialistas funcionales.
- Comunicaciones deficientemente coordinadas.
- Insuficiente descentralización de las decisiones.
- Empresa bien orientada, pero mal explotada, o a la inversa.
- Funciones y responsabilidades mal definidas.
Todos estos factores conducen a prácticas ineficaces dentro de la empresa y se requiere de la Dirección General detecte cualquier cambio que se produzca.
En este Tema se estudia la eficiencia del gerente y se explica por qué este concepto forma parte del análisis de la actuación del mismo. Diferenciamos los distintos componentes de la actuación de la Gerencia como: eficiencia económica, dirección y organización. El objeto de este Tema es como distinguir eficacia y eficiencia, y la relación entre ambos conceptos.
INTRODUCCIÓN
En este tema estudiamos la misión del gerente desde el punto de vista de la empresa y los esfuerzos de éste hacia la consecución de objetivos y resultados positivos en todas y cada una de las áreas funcionales de la empresa.
El enunciado de este tema es “eficacia y eficiencia”, pero antes de relacionar ambos conceptos deberemos distinguir cuidadosamente la diferencia existente entre ellos:
- Eficacia, (virtud, actividad, fuerza y poder) trata de hacer las cosas lo mejor posible y aquí es donde entran en juego aspectos creativos, fuerza y dinamismo de los valores de la Dirección.
- Eficiencia, (virtud para hacer una cosa // acción con que se muestra) está vinculada a las cualidades técnicas de organización y administración de la misma.
La integración de estos dos conceptos requiere un equipo de dirección eficaz y eficiente y debe estar compuesto por personas con talento y experiencia. Un equipo integrado exclusivamente por idealistas o innovadores quizás tengan dificultades para controlar las otras actividades de la organización. En definitiva:
- La eficacia trata el área de la empresa que produce resultados.
- La eficiencia sólo puede rendir resultados dentro del marco de su definición.
ELEMENTOS DE LA ORGANIZACIÓN
Es posible definir en una amplia clasificación las tareas de la Gerencia, pero este asunto es bastante complejo debido sobre todo a las modernas técnicas de gestión que condicionan básicamente la actuación de la misma.
Todos los gerentes deben lograr sus objetivos por medio de los diversos recursos puestos a su disposición. Este planteamiento consiste en el siguiente proceso:
- La planificación de objetivos y la determinación de las actividades y recursos necesarios para lograrlos.
- El diseño de una estructura organizada, dividiendo el trabajo en departamentos, delegaciones o secciones.
- La selección y contratación de personal con la preparación adecuada y su incorporación correcta dentro de la plantilla.
- La evaluación de la organización con los niveles requeridos de actuación; controlar y dar los pasos necesarios para elevar la eficacia individual o de grupo en relación a las expectativas corporativas.
- La coordinación y mantenimiento de las relaciones internas, entre los distintos segmentos de la empresa.
- La dirección, formación o reciclaje del personal para llevar a cabo las actividades de la organización.
Las actividades empresariales no podría llevarse cabo “eficazmente ó eficientemente” sin implementar los procesos arriba mencionados. La falta de planificación y la ausencia de coordinación pueden poner en peligro los esfuerzos personales y financieros aportados por los responsables de la organización.
ÁREAS DE EFICACIA
Las cuestiones básicas que propugnan la eficacia son:
- ¿Qué productos o mercados son capaces de alcanzar resultados satisfactorios?
- ¿Cómo obtener los recursos económicos para producir estos resultados?
El principio de Pareto es utilizado frecuentemente para contestar a estas preguntas. De acuerdo a este principio el 20% del mercado debe producir el 80% de los resultados comerciales de una empresa. Se denomina la regla 20/80 e implica una gestión eficaz, enfocada para que el 20% de las actividades productivas de la empresa se obtenga el 80% de los resultados.
Los empresarios, por tanto, deben evitar que el 80% de las transacciones solo sean capaces de aportar el 20% de los resultados, lo que significaría una implicación de costes desproporcionados. Por ejemplo: en la Banca las cuentas corrientes pequeñas contabilizan muchos movimientos o apuntes: cheques, efectos, recibos, etc., pero con el cobro de estos servicios se nutre la asignación de fondos para préstamos. Los bancos penalizan las cuentas pequeñas con recargos y recompensan las grandes cuentas con el abono de intereses.
Sin embargo en el Sector Público se trabaja en niveles mucho más bajos de actuación. En los Hospitales, Cárceles, Organismos del Estado, Autonomías, Ayuntamientos, etc. la orientación de los costes en interés de la eficacia es un factor fundamental, evitando sus gestores que se les pregunte sobre la eficacia del servicio.
Estos ejemplos ponen de manifiesto el conflicto de intereses que pueden surgir entre eficacia y eficiencia. En una organización eficaz las dos están debidamente combinadas, pero en otras organizaciones un área de actuación es sacrificada en beneficio de la otra.
ANÁLISIS DE LA EFICACIA
Hasta hace poco tiempo el único control aplicado a los costes de Marketing y Ventas era el de comparar los costes finales con la cifra presupuestada. Esta fórmula es todavía esencial en el control financiero y gerencial, pero se precisa de algo más.
La necesidad añadida, es un chequeo de la eficacia del plan de marketing y las previsiones de venta. Se pueden comparar las inversiones económicas en publicidad, gastos de vendedores, etc., con el volumen extra conseguido en las ventas mediante una eficaz estrategia de marketing, pero es extremadamente difícil realizar este análisis porque es complejo evaluar que cifra de ventas “extras” se han alcanzado por estas acciones de marketing.
Sin embargo sobre este tema se han realizado diversas investigaciones, en razón a su importancia, para conocer la realidad de la gestión empresarial. Los factores que hacen difícil la obtención de estos datos para un posterior análisis son:
- La presencia en el mercado de otros competidores.
- Los cambios en las tendencias de la economía de escala.
- Los cambios inesperados del gusto o predilección de los consumidores de los productos de nuestro sector.
- La diferencia de los precios de venta fijados por la competencia.
- Otras causas ajenas nuestra voluntad, etc.
Existen estadísticas operacionales para identificar y valorar estos factores, sin embargo, su complejidad matemática hace que estos trabajos sean difíciles de realizar por los propios gerentes, y deben ser consultores especializados en esta materia los que deben llevar a cabo estos trabajos.
ASPECTOS DE LA EFICIENCIA
La eficiencia puede ser considerada en tres aspectos:
- Económicas
- Gerenciales.
- Organizativas.
El control de la eficiencia más utilizado es el económico, conocido como el “control flexible” de los presupuestos.
CONTEXTO ECONÓMICO. Los presupuestos para los departamentos o secciones son previamente preparados y luego aprobados por los distintos responsables a los cuales afecta. Los Directores de Departamento tienen la responsabilidad de mantener los gastos asignados a sus áreas respectivas dentro de los límites acordados. En teoría no deberán surgir problemas siempre y cuando se cumplimenten correctamente las partidas presupuestadas y no se vean superadas o excedida.
El control presupuestario de gastos consiste en una comparación simple de los costes resultantes con los previstos. Un control flexible calcula de antemano el coste previsto para cada producto en todos los niveles posibles dentro del proceso productivo. Al final de cada periodo o fase, los costes finales son comparados con los presupuestos y se analizan las variaciones o desviaciones que se hayan producido.
Si las operaciones de fabricación han sido realizadas por encima de los costes previstos, debido a una baja productividad o por el aumento en el consumo de materiales, esta diferencia se conoce como “variaciones desfavorables de eficiencia”. Si la actuación rebaja las expectativas de costes, estas variaciones se conocen como “favorables”.
CONTEXTO GERENCIAL
La eficiencia de la gerencia la hemos tratado de forma no muy amplia al principio de este Tema, pero deberemos hacer énfasis en:
- Uso del tiempo y del esfuerzo de la mejor forma posible.
- La calidad de la toma de decisiones y de los procedimientos de control
- El área de los Recursos Humanos.
CONTEXTO ORGANIZATIVO
Los problemas de eficiencia organizativa pueden surgir en cualquier situación, debido sobre todo a estructuras inadecuadas por crecer demasiado deprisa, cambios en la tecnología o de alguna de las muchas otras modificaciones que son difíciles de prever.
Otros problemas provienen de las tensiones nerviosas que pueden dilatar o retrasar las comunicaciones internas lo que incrementa la complejidad de las mismas y la burocracia. La organización corre el riesgo de no poder adaptarse a los cambios que se puedan producir en el mercado y otros factores medioambientales.
Una empresa en continua evolución debe vigilar la dimensión de su estructura para poder enfrentarse a las nuevas demandas que le son requeridas. Puede encontrase en un momento dado donde los responsables de la gestión se ven obligados a ir más allá de sus posibilidades y puede pasar bastante tiempo antes de que las responsabilidades sean revisadas y los trabajos delegados convenientemente.
Existen otros problemas frecuentes dentro de algunas organizaciones, como:
- Empresa mal definida, con políticas discrepantes.
- Inadecuada integración de especialistas funcionales.
- Comunicaciones deficientemente coordinadas.
- Insuficiente descentralización de las decisiones.
- Empresa bien orientada, pero mal explotada, o a la inversa.
- Funciones y responsabilidades mal definidas.
Todos estos factores conducen a prácticas ineficaces dentro de la empresa y se requiere de la Dirección General detecte cualquier cambio que se produzca.
miércoles, 9 de marzo de 2011
Guía para Computarizar Su Sistema Contable
Guía para Computarizar Su Sistema Contable
Un sistema de administración financiera eficaz se basa en la disponibilidad de datos financieros fidedignos, exactos y oportunos. Por lo general estos datos son suministrados por el sistema contable de una organización. En respuesta a factores como expansión, nuevos requerimientos de rendición de informes, la necesidad de trabajar con miras a lograr una mayor autosuficiencia y la disponibilidad de una tecnología de costo relativamente bajo, un número cada vez mayor de organizaciones están adoptando sistemas de contabilidad computarizados que les suministrarán los datos que necesitan, en el momento que los necesitan. Planificar e adoptar un sistema de contabilidad computarizado eficiente podría parecer una tarea muy difícil y compleja para cualquier administrador. La intención de esta Guía es ayudarle a considerar algunos de los factores relevantes para tomar la decisión de computarizar o modernizar su sistema contable.
La mayoría de las organizaciones pasan por una progresión de sistemas contables. Por lo general comienzan con un sistema manual (utilizando papel), luego avanzan a una mezcla de papel y herramientas basadas en hojas de cálculo computarizadas, y finalmente adoptan un sistema computarizado simple. A menudo este sistema computarizado incluirá una mezcla de varios sistemas o programas que ingresan datos en hojas de cálculo o bases de datos. Las mejoras del equipo y el software de computación facilitan más que nunca la transición de una mezcla de papel y herramientas basadas en hojas de cálculo a la implementación de un sistema computarizado, o la modernización de un sistema existente. Los costos bajos de las computadoras y del software también han logrado reducir el costo financiero que se requiere para realizar este cambio.
Esta guía está dirigida a los administradores que están considerando si deben o no computarizar sus sistemas contables, o que están en el proceso de preparación o implementación de una decisión previa con miras a computarizarlo. También podría ser útil para los administradores que están evaluando las necesidades de sus programas en lo que respecta a los sistemas contables computarizados, haciendo recomendaciones a sus oficinas regionales o centrales con respecto a la tecnología, o implantando nuevos sistemas automatizados o versiones nuevas del sistema contable.
La guía proporciona una visión panorámica de todas las fases de la automatización o modernización de un sistema contable, desde la toma de la decisión de computarizar, hasta la preparación para la computarización y la implementación de un proyecto de computarización, y toma como punto central un paso clave dentro de este proceso: la selección y adquisición del software. La guía proporciona también una lista de preguntas para ayudarle a identificar los problemas que tienen sus sistemas actuales y comprender si la computarización resolverá estos problemas o no. También proporciona una herramienta que le ayudará a evaluar los paquetes de programas así como a los vendedores de software y comprender en qué manera podrían cubrir o no sus necesidades.
Los autores de este suplemento son Amos Kimunya, Paul Fishstein y Natalie Gaul. Amos Kimunya es el Director de Matrix Development Consultants en Nairobi, Kenia. El ha trabajado con organizaciones no gubernamentales (ONG) en Kenia, Nigeria, Tanzania y en el Reino Unido en temas de administración financiera, sistemas financieros y autosuficiencia. Paul Fishstein y Natalie Gaul son Oficiales Principales del proyecto FPMD de Management Sciences for Health. Paul Fishstein ha trabajado con las ONG en Asia y Europa del este en el tema de la autosuficiencia, y es co-líder del grupo de administración financiera de MSH. Natalie Gaul ha trabajado con las ONG y organizaciones del sector público en Asia, el Caribe y Europa del este en el tema de sistemas contables, administración financiera y operativa y administración de proyectos. Los autores y editores desean expresar su agradecimiento a Cheryl Davis Ivey, Directora Ejecutiva de la National Reproductive Health Board [Junta Directiva Nacional de Salud Reproductiva] en Kingston, Jamaica por la revisión de esta edición y sus sugerencias.
Toma de Decisión de Computarizar
La decisión de automatizar su sistema contable generalmente depende de su necesidad de contar con datos exactos, consistentes y oportunos en una diversidad de formatos para rendición de informes. ¿Tiene ya un buen sistema manual? ¿Se ha dado cuenta que el personal contable emplea demasiado tiempo en llenar las planillas manualmente? ¿Está frustrado porque no puede probar nuevas alternativas de costos empleando información nueva? ¿Demoran los donantes los desembolsos de fondos debido al retraso de su organización en la presentación de informes? Si usted respondió "si" a cualquiera de estas preguntas, su organización se podría beneficiar de la computarización o modernización de su sistema contable.
Examen de los Beneficios de la Computarización
La automatización de su sistema contable puede traer consigo muchos beneficios tangibles e intangibles. La siguiente tabla proporciona una visión panorámica rápida de los beneficios de un sistema contable computarizado que funciona bien.
Antes de tomar una decisión con respecto a la computarización, usted debe contar con un sistema contable sólido y eficaz. La computarización de un sistema deficiente no lo mejorará por arte de magia. El cuadro anterior presentó algunas de las razones "correctas" para computarizar su sistema contable. El siguiente cuadro proporciona algunas de las razonas "equivocadas".
Examen de los Límites y Peligros Latentes Potenciales
A pesar de que se pueden derivar muchos beneficios de la computarización de un sistema contable, usted debería considerar cuidadosamente qué es lo que un sistema computarizado puede hacer por usted y cómo le podría ayudar a procesar los datos para tomar decisiones. Considere lo siguiente:
Preparación para la Computarización
Mientras se prepara para la computarización, debe plantearse ciertas preguntas con respecto a la capacidad de su organización, los sistemas existentes, los recursos humanos, el espacio físico, los recursos financieros y las necesidades de información. Muy frecuentemente, las conversaciones referentes a la computarización de un sistema contable se limitan simplemente a la selección del software. Esta visión estrecha no toma en cuenta muchos otros factores que pueden hacer que la computarización tenga éxito o fracase en cubrir las necesidades de su organización. Particularmente usted deseará evaluar sus necesidades administrativas y contables con respecto a un sistema computarizado, y si su organización está lista para la computarización.
La siguiente tabla proporciona una lista breve de preguntas con las que usted debería empezar para poder prepararse para la computarización.
Evaluación de las Necesidades Administrativas y Contables
Al prepararse para la computarización, debería considerar las necesidades administrativas de la organización y lo que ésta desea de su sistema contable. Trabaje con otros administradores en su organización para responder a estas preguntas, tal vez en sesiones de lluvia de ideas o a través de entrevistas individuales o en grupo. Muchas organizaciones encuentran que es beneficioso contratar un asesor para que trabaje con un grupo de administradores con el objeto de determinar las necesidades de la organización. Un asesor podría estar en condiciones de ayudar a identificar las verdaderas causas de los problemas administrativos, incluyendo aquellos que no serán resueltos por el simple hecho de computarizar el sistema contable.
Cuando evalue sus necesidades, es especialmente importante contar con la participación de los administradores y del personal de toda la organización. Esto le ayudará a obtener información importante de sus clientes internos, que incluyen a todos los usuarios potenciales del sistema computarizado. Tomarse el tiempo en esta etapa para involucrar a una diversidad de usuarios y determinar qué es lo que ellos quieren y necesitan del sistema despertará el interés de ellos y su dedicación al proyecto de computarización. Es probable que también desee obtener las opiniones de los donantes más importantes, las agencias gubernamentales, los auditores externos, los clientes y los proveedores con respecto a cómo la computarización podría cubrir sus necesidades.
La tabla a continuación proporciona preguntas modelo para evaluar sus necesidades de computarización. Estas preguntas son ilustrativas y las respuestas serán distintas para cada organización en particular.
Evaluación del Estado de Preparación de Su Organización
Si usted decide que la computarización realmente podrá cubrir las necesidades administrativas y contables de su organización, formule las siguientes preguntas para ayudarle a identificar si su organización está preparada para la computarización. Para cada pregunta, la tabla sugiere varias acciones de seguimiento.
Implementación de Su Proyecto de Computarización
Un proyecto de computarización debería contar con la participación de una amplia gama de integrantes del personal y afectar a muchos departamentos y niveles diferentes dentro de su organización. Usted debe formar un equipo del proyecto, determinar sus objetivos, celebrar reuniones regularmente, establecer los requisitos de rendición de informes, llevar a cabo una evaluación (incluyendo un análisis de costos), elaborar un presupuesto realista y desarrollar un cronograma susceptible de logro. La formación de un equipo, integrado por miembros de todas las áreas de la organización, es crucial para el éxito del proyecto. Esto reconoce el impacto que tendrá el proyecto sobre toda la organización y aumenta el grado de compromiso del personal con respecto al suministro de datos exactos y la utilización de los informes que generará el nuevo sistema.
Los siguientes pasos le ayudarán a implementar su proyecto de computarización:
Posteriores secciones de este suplemento tratan con mayor detalle dos aspectos importantes referentes a la selección y compra del software para su proyecto de computarización: la definición de las necesidades de software y la evaluación del software y de los vendedores, a partir de la página XX.
Formación del Equipo del Proyecto
Usted debería seleccionar un administrador del proyecto para que supervise todo el proceso: la coordinación de las reuniones con los proveedores de equipos, los asesores y el personal, y el seguimiento y el informe al personal gerencial de mayor jerarquía con respecto al avance logrado. El equipo del proyecto debería incluir miembros clave del personal del departamento de contabilidad, así como personal y administradores del programa de otros departamentos que emplearán los informes producidos por el nuevo sistema. Asegúrese de incluir al personal financiero que trabajará con el sistema en forma cotidiana, y no solamente al personal administrativo de mayor jerarquía. Si su organización ya cuenta con un departamento de computación, asegúrese de incluir al administrador del sistema. También incluya a los asesores, voluntarios y otras personas que administrarán o dirigirán el proyecto. Formar un equipo al comenzar el proceso asegurará que estén representadas todas las perspectivas.
Preparación de los Documentos que Servirán de Guía
Invierta tiempo al inicio del proyecto para preparar documentos formales destinados a guiar el proceso de computarización. Tener estos documentos listos para que sean usados por el equipo al seguir los pasos de la implementación hará que el proceso sea más fluido en las etapas posteriores. Los documentos que servirán de guía deberían incluir:
Cronograma. Al desarrollar el cronograma, fije plazos de tiempo susceptibles de cumplimiento, poniendo atención especial a ciertas tareas que dependen de la conclusión previa de otras tareas. Incluya el tiempo suficiente para realizar pruebas y modificar el sistema. La falta de cumplimiento de los plazos establecidos irreales podría afectar negativamente la moral del personal. Siempre que sea posible, evite implementar el proyecto en épocas de mucho trabajo, como el cierre de fin de año, para amortiguar el impacto del tiempo necesario para transferir los datos del sistema manual al computarizado.
Examen del Sistema Actual
Antes de tomar cualquier decisión con respecto a la implementación de un sistema nuevo, el equipo del proyecto debe realizar un examen exhaustivo de los procedimientos internos y la documentación actual de la organización, sobre los que se apoya el sistema contable computarizado. Usted se debe asegurar que los libros del sistema manual estén conciliados y que la información sea exacta. El equipo debe examinar:
Basándose en los resultados del examen del sistema, el equipo del proyecto debe identificar las necesidades que no están cubiertas por el sistema actual y desarrollar propuestas para efectuar modificaciones que ayudarán a la organización a cubrir esas necesidades. Es importante documentar procedimientos y requerimientos antes de seleccionar un software nuevo. Como se indicó previamente, todos los miembros del personal cuyo trabajo estará afectado por el nuevo sistema deberían participar en la formulación de estas modificaciones. Este personal incluye a los usuarios primarios del sistema como el personal contable, así como los administradores del programa que utilizarán los informes financieros para tomar decisiones programáticas. Es posible que tenga que repetir varias veces los procedimientos antes de quedar satisfecho, pero éste es un tiempo muy bien invertido. Considere la celebración de una serie de reuniones ya sea de medio día o de un día completo en las cuales los representantes de todas las partes interesadas examinarán las modificaciones propuestas. Para este paso, el equipo debería:
Este paso incluye la determinación de sus necesidades de software, la evaluación de los módulos de software contable y la evaluación de los paquetes de software y de los vendedores.
Determinar las necesidades de software. Sus necesidades de software dependen de factores como el tamaño de su organización, el número y tipo de transacciones que deben ser ingresadas (como la cantidad de monedas con las que usted trabaja y el volumen de los servicios que usted está registrando), y sus requisitos de rendición de informes. Un buen vendedor debería estar en condiciones de ayudarlo en la determinación de estas necesidades. La respuesta del vendedor para ayudarle a identificar las necesidades de software constituye una parte importante del proceso de evaluación del vendedor. Por su propia cuenta o con la ayuda del vendedor, realice una investigación preliminar a través del Internet y en las revistas del rubro y otras publicaciones. Entrevístese con organizaciones y empresas de auditoría que han implementado un proyecto de computarización, y consúlteles con respecto a los nombres de los posibles vendedores. Cuando defina sus necesidades de software, debería:
Instalación de los Equipos y del Software e Ingreso de la Información Preliminar
La implementación de un proyecto de computarización puede llevar un año o más desde la instalación inicial hasta la transición gradual de los sistemas manuales o computarizados obsoletos. El vendedor del software puede prestarle asistencia en varios de los siguientes pasos:
Preparación y Capacitación del Personal
A menudo, una organización se concentra en el sistema en sí (equipos, dispositivos y software) durante la computarización y deja de lado la preparación y capacitación del personal que utilizará los resultados del sistema para la toma de decisiones. Es crucial que su personal comprenda el sistema. Las sesiones de orientación iniciales y periódicas les ayudará a utilizar el sistema en forma efectiva y reducirá su nivel de ansiedad con respecto a los cambios que trae consigo el sistema nuevo. La capacitación se puede clasificar en las siguientes categorías amplias: capacitación general en computación, como el uso de procesadores de palabras, el uso del teclado, las hojas de cálculo; capacitación en el sistema contable específico; e informes, interpretación y toma de decisiones a nivel gerencial. Para este paso, la organización debería:
Periódicamente compare el avance del proyecto con los puntos de referencia establecidos al inicio del proyecto para mantener al equipo del proyecto adecuadamente encaminado y mantener al personal informado y entusiasta con respecto a los cambios que se están implementando. Las reuniones periódicas proporcionarán una oportunidad para que el personal plantee cualquier duda sobre los aspectos relativos a la implementación, identifique los obstáculos y soluciones, y reasigne su tiempo y otros recursos de acuerdo a necesidad.
Esté consciente de que es posible que tenga que modificar su cronograma a medida que las condiciones cambian y que usted se familiariza más con lo que marcha bien y lo que marcha mal. Suministre a todos los interesados actualizaciones regulares para evitar sorpresas desagradables y para ayudar desarrollar entusiasmo con respecto a los logros y avances. Durante la evaluación final, examine sus indicadores originales de éxito para ver si se lograron, y si no hubiera sido así, determine la razón por la que no se lograron y tome nota de cualquier cambio que se hubiera hecho en el diseño original y por qué.
La siguiente gráfica de Gantt presenta un cronograma ilustrativo para la computarización de su sistema contable. Por favor note que algunos pasos y tareas podrían ocurrir concomitantemente.
Cronograma Ilustrativo para un Proyecto de Computarización Contable
Selección y Compra del Software
La selección y compra del software que usted utilizará para computarizar su sistema contable es la decisión más importante en el proceso de computarización. Usted necesita considerar cuidadosamente las características y la capacidad del software en relación con las necesidades de computarización de su organización. Necesita evaluar los módulos del software contable y determinar cuáles deberá instalar y utilizar. La evaluación de las opciones de software y de vendedores constituye otra parte importante de este proceso.
Ser cuidadoso y metódico en esta etapa mejorará sus posibilidades de conseguir un sistema contable computarizado eficaz y que cubra sus necesidades. Muchas organizaciones compran softwares más poderosos y complicados de lo que la organización requiere y puede manejar o solventar. Recuerde que es posible que el sistema no pueda hacer todo lo que los usuarios requieren sin que esto se torne demasiado complicado, requiera de mucho trabajo, o sea demasiado caro. Cuidadosamente sopese los deseos expresados por sus colegas y lo que su organización puede realmente implementar, utilizar y solventar.
Determinación de las Necesidades de Software
Sus necesidades de software dependen de diversos factores, como la cantidad de monedas de curso legal que su organización debe manejar y su necesidad de un sistema que pueda adecuar a la medida de sus necesidades. Los programas más simples están diseñados para los negocios pequeños. Están generalmente diseñados para un solo usuario, como el administrador o el contador. Los programas más complejos están diseñados para las empresas de mayor envergadura que lleva la contabilidad de cada departamento. Los programas más avanzados pueden tener múltiples usuarios a través de una red local de gran magnitud, o pueden conectar múltiples sitios a través de una red amplia. El número de empleados que trabajan en una organización no es un factor importante cuando se selecciona el software. La verdadera medida de la necesidad es la complejidad de las actividades de la organización, como el número de transacciones que se realizan cada mes, seguridad deseada, la cantidad de monedas de curso legal que se manejan y los métodos de adquisición. Algunos ejemplos de software simple incluyen Quickbooks, DacEasy, Pegasus, Capital Lite, y Peachtree. Los ejemplos de software más complejo incluyen a Sun Accounting, Solomon IV, Navision, SCALA y SAP.
Una guía para decidir si se debe comprar e instalar un paquete de software simple o complejo consiste en escoger el paquete más simple que cubra sus necesidades. Evite usar un sistema más grande o complicado que el requerido para cubrir sus necesidades. Cuando tome una decisión, debería considerar lo siguiente:
Número de monedas de curso legal. Los programas simples generalmente pueden manejar solamente una moneda. Los programas más complejos normalmente permiten procesar transacciones en múltiples tipos de monedas. Estos incluyen una tabla de conversión de monedas que permite efectuar actualizaciones cada vez que ocurren cambios en las tasas de cambio, y pueden cambiar a una sola moneda, a opción del usuario, para la rendición de informes. Otra característica relacionada con el tipo de moneda podría ser asignaciones automáticas a "Ganancias (y Pérdidas) en base a la tasa de cambio". Algunos programas diseñados para manejar múltiples monedas en realidad solamente le permiten mantener una sola tasa de cambio para las diferentes monedas, y esto no es de mucha utilidad para la mayoría de las organizaciones.
Seguridad. Los programas simples pueden tener una contraseña para restringir el acceso al mismo, pero generalmente permitirán que el usuario modifique datos ingresados previamente. Aunque esto hace que estos programas sean útiles para las organizaciones que no están preocupadas por cuestiones de seguridad, podría constituir una gran desventaja para las organizaciones más grandes con personal contable múltiple. Los programas más complejos tienen más mecanismos de seguridad. El administrador puede restringir las tareas que cada usuario puede realizar. Por ejemplo, los empleados que ingresan datos y los asistentes financieros podrían estar autorizados para ingresar comprobantes y recibos, pero no para aumentar códigos nuevos o modificar los registros. En los sistemas más complejos, el ingreso y registro de datos normalmente es un proceso que se realiza en dos pasos, con controles en cada una de las etapas. Una vez registradas, las transacciones no pueden modificarse, excepto si se realizan ajustes en los diferentes asientos contables y el sistema crea extensas pistas de auditoría que muestran que usuario ingresó un asiento contable en particular y las modificaciones subsecuentes del mismo.
Métodos de compra y costos. Los programas simples normalmente se venden como un solo producto, y es posible que usted tenga que comprar un paquete separado para cada usuario. Los programas más complejos normalmente se venden por módulos, y el precio podría variar de acuerdo al número planificado de usuarios. Por ejemplo, un paquete para cinco usuarios que contiene los módulos del libro mayor, cuentas por pagar y cuentas por cobrar podría costar cuatro veces más que el mismo paquete para un solo usuario. Un paquete para diez usuarios, con módulos para múltiples tipos de monedas, control de inventarios, adquisiciones y registro de activos fijos podría costar 20 veces más que un producto simple. Los módulos de software contable se presentan con mayor detalle en la siguiente sección denominada "Comprensión de los Módulos de Software Contable".
Necesidad de software especializado para organizaciones sin fines de lucro. Algunos programas de software fueron desarrollados específicamente para las organizaciones sin fines de lucro. El punto fuerte de estos paquetes generalmente tiene que ver con la recepción de donativos, la contabilidad de fondos, y la rendición de informes a los donantes y generalmente permiten muchos niveles de subclasificaciones de cuentas. Por ejemplo, el software para organizaciones sin fines de lucro puede asignar un cierto cheque al código de cuenta para vehículos, al código de la subcuenta para un cierto tipo de vehículo, a una sucursal, y al donante que paga los vehículos.
La mayoría del software disponible en la actualidad fue desarrollado para empresas comerciales, pero los mejores programas pueden adaptarse a las necesidades de las organizaciones sin fines de lucro, no gubernamentales o de salud. Si su organización posee varias cuentas de donantes con requisitos específicos y usted debe realizar un seguimiento de los gastos por fuente de financiamiento o utilizar varios tipos de monedas, el software sin fines de lucro podría ser apropiado para sus necesidades.
Comprensión de los Módulos de Software Contable
Los módulos de software contable son similares a los módulos de un sistema contable típico. Los módulos más importantes del software contable son el administrador del sistema, el libro mayor, las cuentas por cobrar, las cuentas por pagar, el inventario, la planilla de sueldos y los activos fijos. La mayor parte de los softwares de nivel medio o complejo cuenta con estos módulos separados, y usted puede comprar solamente los módulos que se adecuan a sus necesidades de computarización. La mayoría de los paquetes simples contienen todos los módulos que usted requiere en un solo paquete, y usted puede escoger los módulos que desea instalar y utilizar en su sistema.
Los módulos que usted instale dependerán de factores como el tamaño y la complejidad de su organización, el sistema financiero existente y la experiencia de su personal contable. Por ejemplo, muchas organizaciones contratan con firmas externas ciertas funciones contables como el pago de sueldos. Si usted decide contratar esta función con una empresa, probablemente no necesite el módulo de software para planillas de sueldos. Organizaciones pequeñas que tienen pocas transacciones para registrar puede que decidan ingresar manualmente las cuentas por cobrar y las cuentas por pagar en libros diarios y registrar solamente los resultados resumidos en un módulo de libro mayor cada mes. Para este fin solamente sería necesario instalar el módulo de software del libro mayor pero no los módulos de las cuentas por pagar o cuentas por cobrar. Su equipo deberá consultar con el personal del departamento de contabilidad y los auditores y examinar las normas legales cuando decidan qué módulos se computarizarán.
La instalación de módulos innecesarios aumenta el costo y la complejidad de un sistema financiero computarizado. Piense en buscar asesoría de expertos para identificar sus necesidades con respecto a los diferentes módulos. Asegúrese de tomar en consideración el crecimiento futuro, y evalúe si estará en condiciones de modificar un paquete de software simplemente aumentando módulos adicionales en el futuro, si la organización crece o si usted necesita ampliar el sistema.
La tabla a continuación describe las funciones que realizan los módulos de software contable que se utilizan con mayor frecuencia. Tome en cuenta que los nombres de los módulos podrían variar de un vendedor a otro, o que algunas funciones relacionadas podrían estar vinculadas en el mismo módulo.
Diversos módulos o agregados de terceros. Es posible que muchas ONG, clínicas u organizaciones sin fines de lucro necesiten manejar tareas especiales, como envíos masivos de correspondencia a los miembros, recaudaciones de fondos y administración de los donativos. Podría ser posible usar un software que pueda integrar estas actividades con el sistema financiero. Este tipo de adiciones puede ser costoso. Es probable que pueda manejar estas actividades a través de bases de datos o programas para procesar palabras.
Consideraciones finales con respecto a los módulos. Los nombres de los módulos de software contable individuales no son importantes. Algunos tipos de software podrían reunir las funciones de diversos módulos en uno solo. Su preocupación primordial es asegurarse que el sistema financiero de su organización esté manejando todas sus funciones. En su evaluación de los módulos de software, debería analizar la funcionalidad, el costo, la complejidad y la velocidad del software. Esto le ayudará a comparar los beneficios y costos de las diferentes opciones de software. Su meta es mantener su sistema lo más simple posible y al mismo tiempo cubrir sus necesidades actuales y potenciales. Los sistemas más complejos pueden aumentar el costo tanto de los equipos como de la capacitación, y a su vez aumentar el potencial de corrupción de los datos.
Evaluación de las Opciones de Software y de Vendedores
Al seleccionar el software para computarizar su sistema contable, el equipo debería plantearse diversas preguntas referentes a los costos y los recursos humanos y otros recursos que serán necesarios para apoyar el sistema. El equipo también debería examinar el software y los vendedores disponibles.
Formulación de las Preguntas Correctas
Hay por lo menos siete preguntas que usted y su equipo deberían plantearse al evaluar sus necesidades de software y equipos. Estas incluyen:
¿Cuáles son los costos reales del sistema? Algunos costos son obvios y otros no. Los costos obvios incluyen el precio de compra, la instalación y la capacitación del personal. Los costos ocultos incluyen las licencias, el mantenimiento, la adecuación del sistema a la medida de sus necesidades, la documentación nueva que debe ser ingresada, los costos de las actualizaciones futuras y los bienes de consumo. Asegúrese que los proveedores le proporcionen el cuadro completo de los costos y asegúrese de sumar sus costos organizacionales y de capacitación. Contáctese con los clientes actuales y recientes del vendedor y compare sus experiencias reales con las estimaciones provistas por el vendedor.
¿Tenemos los equipos de computación requeridos? Sus equipos de computación deberían ser capaces de hacer funcionar el software seleccionado, tanto en la actualidad como en el futuro. Considere planes futuros que su organización pudiera tener para conectar oficinas o clínicas. Para determinar sus requerimientos de equipos, considere los siguientes componentes:
¿Quién proporcionará apoyo? ¿Qué pasará si tiene problemas técnicos con el software o los equipos? Las estrategias de apoyo para los equipos y el software incluyen contar con personal entrenado a nivel interno, participación en grupos de usuarios, pago por apoyo técnico sobre la base de una tarifa por cada llamada, y firma de un contrato de mantenimiento. Investigue las opciones disponibles y evalúe sus beneficios relativos. El nivel y la calidad del apoyo técnico podrían variar de un vendedor a otro.
Actualmente, muchos vendedores de software proporcionan apoyo técnico ya sea por vía telefónica o a través del Internet. ¿Posee usted la infraestructura necesaria en su área para acceder a este tipo de apoyo técnico? Si usted requiere de apoyo técnico más intenso de un vendedor o asesor, asegúrese de incluir este ítem en su presupuesto para el proyecto de computarización. Proporcionar al personal un acceso adecuado a este apoyo técnico durante el arranque del proyecto le ahorrará dinero a largo plazo y reducirá los costos de corregir errores posteriormente.
¿Qué recursos humanos requieren el software y los equipos? Las organizaciones tienden a subestimar los requerimientos de recursos humanos para modernizar un sistema contable. Es probable que el personal más antiguo, que cuenta con capacitación y experiencia en los principios de contabilidad, no tenga la experiencia necesaria con los sistemas contables computarizados. Las necesidades de capacitación dependerán del personal disponible y de su nivel de experiencia. En algunos casos, es posible que usted necesite contratar personal adicional que posea las aptitudes necesarias. Podría ser necesario que reorganice su departamento de contabilidad o reasigne al personal. Para tomar una decisión con respecto al software, usted debería considerar si su organización está dispuesta a efectuar estos tipos de cambios o no.
¿Qué criterios adicionales deberíamos tomar en cuenta? Otras características son más subjetivas, y a menudo algunas de ellas son pasadas por alto. Idealmente, el software debería ser fácil de utilizar y entender para el usuario. El software nuevo de Windows ha mejorado la habilidad de los nuevos usuarios para aprender rápidamente los programas nuevos. Las características como las tablas de referencia, los mensajes en línea y los menús de fácil navegación mejoran la accesibilidad para el usuario del software. Otro criterio importante de selección es el vendedor. Probablemente usted establecerá una relación duradera con la empresa que le venderá el equipo y los programas. La habilidad del vendedor para proporcionarle un servicio completo de instalación y apoyo técnico para la implementación, capacitación y modernización del sistema aumenta significativamente el valor del software que ha seleccionado. Otras consideraciones referentes al vendedor incluyen su reputación, su capacidad de respuesta y su capacidad para proporcionar apoyo técnico. Usted debería tener el mismo cuidado al seleccionar al vendedor que al seleccionar el software.
Consideración del Software Disponible y los Vendedores
Una vez que el equipo haya definido los requisitos del sistema computarizado, debería evaluar la habilidad de los diferentes softwares para cubrir las necesidades del sistema. Asegúrese de identificar qué necesidades son cruciales. El software que no cubra estas necesidades cruciales no debería ser tomado en cuenta.
El vendedor es una parte importante de este proceso de evaluación. Al ponerse en contacto con los vendedores, esté preparado para informarles acerca de los requisitos cruciales de software de su sistema. Esto ayudará a los vendedores a ofrecerle sugerencias apropiadas de software o a decidir no participar en el proyecto.
A continuación encontrará una herramienta modelo para que usted la utilice con el fin de analizar las opciones de software y comparar los productos. Esta herramienta le ayudará a determinar si un paquete de software cubre los requerimientos mínimos o los requerimientos esenciales de su sistema. También le ayudará a determinar qué paquetes cubren el mayor número de necesidades y a comparar los costos y beneficios de cada uno de ellos. Tome nota que usted deberá utilizar un formulario para cada paquete de software que evalúe.
El formulario tiene seis columnas. En la columna de "Requerimientos Mínimos", el equipo debería anotar la capacidad que deberá tener el software y/o el vendedor. La claridad de estos requerimientos ayudará a los vendedores a comprender qué capacidad podría ser negociable o no. La columna de "Capacidades del Sistema" proporciona una lista comprensiva de diferentes capacidades del software y del vendedor. Las cuatro columnas de la derecha identifican la "Disponibilidad" de estas diferentes capacidades. Podrían encontrarse disponibles a través de una de las siguientes cuatro opciones:
Nombre del Vendedor __________________________
Hacer que el Software Trabaje para Usted
Una vez que haya analizado sus necesidades de computarización actuales y futuras, usted podrá identificar con mayor precisión los beneficios que busca y en qué forma la implementación de un proyecto de computarización puede ayudarle a lograr estas metas. El tratamiento de la computarización como un proyecto mediante la formación de un equipo del proyecto, la conducción de una evaluación comprensiva, la identificación de sus objetivos y actividades, la fijación de plazos de tiempo realistas, la producción de informes regulares, el desarrollo de un presupuesto completo y el establecimiento de indicadores de logros sensibles le permitirá lograr los resultados deseados con mayor facilidad.
Si usted desea que el proyecto de computarización le brinde los beneficios esperados, usted deberá:
Un sistema de administración financiera eficaz se basa en la disponibilidad de datos financieros fidedignos, exactos y oportunos. Por lo general estos datos son suministrados por el sistema contable de una organización. En respuesta a factores como expansión, nuevos requerimientos de rendición de informes, la necesidad de trabajar con miras a lograr una mayor autosuficiencia y la disponibilidad de una tecnología de costo relativamente bajo, un número cada vez mayor de organizaciones están adoptando sistemas de contabilidad computarizados que les suministrarán los datos que necesitan, en el momento que los necesitan. Planificar e adoptar un sistema de contabilidad computarizado eficiente podría parecer una tarea muy difícil y compleja para cualquier administrador. La intención de esta Guía es ayudarle a considerar algunos de los factores relevantes para tomar la decisión de computarizar o modernizar su sistema contable.
La mayoría de las organizaciones pasan por una progresión de sistemas contables. Por lo general comienzan con un sistema manual (utilizando papel), luego avanzan a una mezcla de papel y herramientas basadas en hojas de cálculo computarizadas, y finalmente adoptan un sistema computarizado simple. A menudo este sistema computarizado incluirá una mezcla de varios sistemas o programas que ingresan datos en hojas de cálculo o bases de datos. Las mejoras del equipo y el software de computación facilitan más que nunca la transición de una mezcla de papel y herramientas basadas en hojas de cálculo a la implementación de un sistema computarizado, o la modernización de un sistema existente. Los costos bajos de las computadoras y del software también han logrado reducir el costo financiero que se requiere para realizar este cambio.
Esta guía está dirigida a los administradores que están considerando si deben o no computarizar sus sistemas contables, o que están en el proceso de preparación o implementación de una decisión previa con miras a computarizarlo. También podría ser útil para los administradores que están evaluando las necesidades de sus programas en lo que respecta a los sistemas contables computarizados, haciendo recomendaciones a sus oficinas regionales o centrales con respecto a la tecnología, o implantando nuevos sistemas automatizados o versiones nuevas del sistema contable.
La guía proporciona una visión panorámica de todas las fases de la automatización o modernización de un sistema contable, desde la toma de la decisión de computarizar, hasta la preparación para la computarización y la implementación de un proyecto de computarización, y toma como punto central un paso clave dentro de este proceso: la selección y adquisición del software. La guía proporciona también una lista de preguntas para ayudarle a identificar los problemas que tienen sus sistemas actuales y comprender si la computarización resolverá estos problemas o no. También proporciona una herramienta que le ayudará a evaluar los paquetes de programas así como a los vendedores de software y comprender en qué manera podrían cubrir o no sus necesidades.
Los autores de este suplemento son Amos Kimunya, Paul Fishstein y Natalie Gaul. Amos Kimunya es el Director de Matrix Development Consultants en Nairobi, Kenia. El ha trabajado con organizaciones no gubernamentales (ONG) en Kenia, Nigeria, Tanzania y en el Reino Unido en temas de administración financiera, sistemas financieros y autosuficiencia. Paul Fishstein y Natalie Gaul son Oficiales Principales del proyecto FPMD de Management Sciences for Health. Paul Fishstein ha trabajado con las ONG en Asia y Europa del este en el tema de la autosuficiencia, y es co-líder del grupo de administración financiera de MSH. Natalie Gaul ha trabajado con las ONG y organizaciones del sector público en Asia, el Caribe y Europa del este en el tema de sistemas contables, administración financiera y operativa y administración de proyectos. Los autores y editores desean expresar su agradecimiento a Cheryl Davis Ivey, Directora Ejecutiva de la National Reproductive Health Board [Junta Directiva Nacional de Salud Reproductiva] en Kingston, Jamaica por la revisión de esta edición y sus sugerencias.
Toma de Decisión de Computarizar
La decisión de automatizar su sistema contable generalmente depende de su necesidad de contar con datos exactos, consistentes y oportunos en una diversidad de formatos para rendición de informes. ¿Tiene ya un buen sistema manual? ¿Se ha dado cuenta que el personal contable emplea demasiado tiempo en llenar las planillas manualmente? ¿Está frustrado porque no puede probar nuevas alternativas de costos empleando información nueva? ¿Demoran los donantes los desembolsos de fondos debido al retraso de su organización en la presentación de informes? Si usted respondió "si" a cualquiera de estas preguntas, su organización se podría beneficiar de la computarización o modernización de su sistema contable.
Examen de los Beneficios de la Computarización
La automatización de su sistema contable puede traer consigo muchos beneficios tangibles e intangibles. La siguiente tabla proporciona una visión panorámica rápida de los beneficios de un sistema contable computarizado que funciona bien.
Examen de la Computarización: Necesidades y Beneficios | |
Necesidades de los Administradores | Beneficios de un Sistema Computarizado |
Los administradores requieren información oportuna y exacta para tomar decisiones |
|
Los administradores deben identificar y resolver problemas |
|
Los administradores deben observar los datos a partir de una diversidad de perspectivas diferentes para poder tomar buenas decisiones administrativas |
|
Los administradores deben cumplir con ciertos requisitos de rendición de informes y proporcionar información financiera en los formatos solicitados por sus entidades rectoras, fuentes de financiamiento o administradores de mayor jerarquía |
|
Los administradores deben ser más eficientes, es decir que deben hacer más con menos recursos |
|
Razones "Equivocadas" para Computarizar Su Sistema Contable
|
A pesar de que se pueden derivar muchos beneficios de la computarización de un sistema contable, usted debería considerar cuidadosamente qué es lo que un sistema computarizado puede hacer por usted y cómo le podría ayudar a procesar los datos para tomar decisiones. Considere lo siguiente:
- Un sistema computarizado requiere de datos exactos y actualizados. Simplemente por el hecho que su sistema esté computarizado esto no significa que esté actualizado y libre de errores. Usted debería actualizar y verificar sus datos regularmente.
- Las computadoras no pueden resolver los problemas de su sistema contable. Un sistema computarizado, por sí solo, no puede conciliar sus libros, mejorar la estructura de su organización, mejorar su eficiencia financiera, o mejorar la administración de su programa. No resolverá problemas como el del personal carente de aptitudes o de motivación, una capacidad administrativa deficiente, políticas operativas inapropiadas, o condiciones externas desfavorables. La computarización no mejorará un sistema contable problemático, pero sí puede mejorar un sistema que funciona bien.
- Computarizar su sistema contable podría requerir de nuevas aptitudes a nivel de su organización. Es posible que necesite contratar personal nuevo o capacitar al personal existente. Podría ser necesario que reorganice su departamento contable, despida a algunas personas o contrate nuevos administradores. Es muy probable que el personal se resista a estos cambios. Usted debe invertir tiempo y recursos para orientar al personal y explicarle la necesidad y los beneficios del nuevo sistema con el objeto de evitar retrasos o fallas en la implementación.
- La computarización implica riesgos. Su personal debe mantenerse alerta ante los ataques de virus y otras amenazas que podrían afectar la integridad de los datos. La confidencialidad de cierta información podría constituir un problema que debe considerar y el acceso a cierta información quizás deba limitarse a algunas personas específicas. Errores de ingreso de datos podrían dar como resultado cálculos inexactos y una representación inexacta de la posición financiera de su organización. Estar consciente de estos tipos de riesgos le ayudará a minimizarlos.
- La computarización podría tener costos ocultos. Estos costos incluyen los gastos de adquisición de equipo periférico (lectores de discos "zip", impresoras adicionales) y los suministros necesarios (toner, tinta, papel). Los costos futuros incluyen la modernización de su sistema, la obtención de apoyo técnico y el almacenamiento de datos.
- Computarizar todo su sistema de golpe podría ser ineficiente. Intentar automatizar todo de golpe podría dar como resultado un sistema difícil de manejar, no confiable, ineficiente y con un efecto desmoralizador sobre el personal. Un enfoque gradual podría funcionar mejor.
Preparación para la Computarización
Mientras se prepara para la computarización, debe plantearse ciertas preguntas con respecto a la capacidad de su organización, los sistemas existentes, los recursos humanos, el espacio físico, los recursos financieros y las necesidades de información. Muy frecuentemente, las conversaciones referentes a la computarización de un sistema contable se limitan simplemente a la selección del software. Esta visión estrecha no toma en cuenta muchos otros factores que pueden hacer que la computarización tenga éxito o fracase en cubrir las necesidades de su organización. Particularmente usted deseará evaluar sus necesidades administrativas y contables con respecto a un sistema computarizado, y si su organización está lista para la computarización.
La siguiente tabla proporciona una lista breve de preguntas con las que usted debería empezar para poder prepararse para la computarización.
Preguntas Clave que Debe Plantearse Cuando Se Prepare para la Computarización |
¿Qué problemas comerciales o administrativos existentes podría resolver o minimizar la computarización? ¿Qué tipo de información necesita la organización del sistema contable computarizado para poder responder a interrogantes administrativas o de negocios y tomar decisiones administrativas? ¿Quién recibirá esta información y se beneficiará de la mayor disponibilidad y suministro oportuno de la misma? ¿Qué tipos de decisiones administrativas se podrán tomar con esta información? ¿Existe financiamiento disponible para la computarización? ¿Tiene límites su presupuesto? ¿Es que los requisitos impuestos por los donantes constituyen una barrera para la computarización? ¿Vale la pena incurrir en el costo de comprar, instalar y mantener el sistema computarizado simplemente para contar con información más oportuna y accesible? ¿Cuál es la capacidad actual de la tecnología informática de su organización, y puede ésta apoyar la computarización? |
Al prepararse para la computarización, debería considerar las necesidades administrativas de la organización y lo que ésta desea de su sistema contable. Trabaje con otros administradores en su organización para responder a estas preguntas, tal vez en sesiones de lluvia de ideas o a través de entrevistas individuales o en grupo. Muchas organizaciones encuentran que es beneficioso contratar un asesor para que trabaje con un grupo de administradores con el objeto de determinar las necesidades de la organización. Un asesor podría estar en condiciones de ayudar a identificar las verdaderas causas de los problemas administrativos, incluyendo aquellos que no serán resueltos por el simple hecho de computarizar el sistema contable.
Cuando evalue sus necesidades, es especialmente importante contar con la participación de los administradores y del personal de toda la organización. Esto le ayudará a obtener información importante de sus clientes internos, que incluyen a todos los usuarios potenciales del sistema computarizado. Tomarse el tiempo en esta etapa para involucrar a una diversidad de usuarios y determinar qué es lo que ellos quieren y necesitan del sistema despertará el interés de ellos y su dedicación al proyecto de computarización. Es probable que también desee obtener las opiniones de los donantes más importantes, las agencias gubernamentales, los auditores externos, los clientes y los proveedores con respecto a cómo la computarización podría cubrir sus necesidades.
La tabla a continuación proporciona preguntas modelo para evaluar sus necesidades de computarización. Estas preguntas son ilustrativas y las respuestas serán distintas para cada organización en particular.
Preguntas Modelo para Evaluar las Necesidades de Computarización |
¿Cómo contribuirá la computarización al logro de las metas de la organización? |
¿Cuán compleja es la organización? La complejidad está relacionada con la magnitud del presupuesto, el volumen de transacciones mensuales y la cantidad de personal, donantes, monedas de curso legal que se emplean, lugares donde se prestan servicios, años fiscales y usuarios de la información contable. |
¿Qué es lo que usted desea que su sistema contable haga?
|
¿Qué desea saber sobre su sistema contable, y quién utilizará esta información?
|
¿Qué es lo que los administradores no están obteniendo del sistema actual, como ser un acceso rápido a información administrativa exacta y útil? |
¿Cuáles son sus mayores preocupaciones? ¿Cuál es la mayor pérdida de tiempo en su sistema contable actual? |
¿Cuenta la organización con una lista de cuentas adecuada para encarar esta complejidad? ¿Mejoraría la calidad de los informes o la información financiera con una lista de cuentas ampliada y revisada? |
¿Qué impacto desea que tenga la computarización? ¿Desea que ésta reduzca el tiempo de análisis, aumente la velocidad del ingreso y procesamiento de los datos, aumente la exactitud de los mismos, mejore los controles, muestre tendencias, o mejore la administración de las adquisiciones y pagos? ¿Vale la pena incurrir los costos para adoptar el nuevo sistema si se considera su probable impacto? |
¿Qué tipo de información se ingresará al sistema?
|
¿Se debería integrar el sistema contable con otros sistemas, como las planillas de sueldos y los inventarios de suministros? ¿Es esto necesario? Si así fuera, ¿cómo se vincularían los sistemas? |
¿Podría resolver sus necesidades administrativas una ligera modernización de bajo costo del sistema actual? |
¿Se han explorado otras soluciones posibles (por ejemplo, capacitación del personal, contratación de personal con diferentes aptitudes, modificación de los procedimientos operativos) para cubrir sus necesidades administrativas? |
¿Se han identificado las necesidades actuales y futuras? (Este es un punto crítico; ¡muchas organizaciones invierten en un sistema que rápidamente deja de ser adecuado para sus necesidades!) |
Si usted decide que la computarización realmente podrá cubrir las necesidades administrativas y contables de su organización, formule las siguientes preguntas para ayudarle a identificar si su organización está preparada para la computarización. Para cada pregunta, la tabla sugiere varias acciones de seguimiento.
Evaluación del Estado de Preparación de Su Organización para la Computarización | |
Pregunta | Posibles Acciones de Seguimiento |
¿Es que el personal gerencial de mayor jerarquía se ha comprometido a implementar la computarización del sistema contable y asegurarse que todo el personal clave tome parte en este proceso? |
|
¿Cuenta la organización con el personal capacitado requerido para implementar el sistema? |
|
¿Está preparado el personal para aceptar el nuevo sistema? |
|
¿Está dispuesto el personal a dedicar su tiempo para capacitarse, y puede esta capacitación adecuarse a sus horarios de trabajo? |
|
¿Ya se ha adoptado un sistema manual funcional aceptable? |
|
¿Valoran y utilizan los administradores la información producida actualmente por el sistema manual? |
|
¿Cuenta con un presupuesto para la capacitación, mantenimiento, apoyo, bienes de consumo y mejoras de equipo de computación y software (incluyendo el costo inicial de los equipos?) |
|
¿Ha identificado un centro de apoyo técnico local para el sistema? |
|
¿Hay otros sistemas de apoyo disponibles, adecuados y prácticos (teléfono, Internet, red de computación)? |
|
¿Es confiable el suministro de energía eléctrica? |
|
¿Es la planta física adecuada para el sistema computarizado? ¿Hay fondos disponibles para realizar las mejoras necesarias? |
|
Un proyecto de computarización debería contar con la participación de una amplia gama de integrantes del personal y afectar a muchos departamentos y niveles diferentes dentro de su organización. Usted debe formar un equipo del proyecto, determinar sus objetivos, celebrar reuniones regularmente, establecer los requisitos de rendición de informes, llevar a cabo una evaluación (incluyendo un análisis de costos), elaborar un presupuesto realista y desarrollar un cronograma susceptible de logro. La formación de un equipo, integrado por miembros de todas las áreas de la organización, es crucial para el éxito del proyecto. Esto reconoce el impacto que tendrá el proyecto sobre toda la organización y aumenta el grado de compromiso del personal con respecto al suministro de datos exactos y la utilización de los informes que generará el nuevo sistema.
Los siguientes pasos le ayudarán a implementar su proyecto de computarización:
- Formar el equipo del proyecto;
- Preparar los documentos que servirán de guía;
- Examinar el sistema actual;
- Desarrollar propuestas de modificaciones para el sistema;
- Seleccionar y comprar el software;
- Instalar los equipos de computación, los dispositivos y el software, e ingresar la información preliminar requerida;
- Preparar y capacitar al personal;
- Seguir paso a paso y evaluar el proyecto.
Posteriores secciones de este suplemento tratan con mayor detalle dos aspectos importantes referentes a la selección y compra del software para su proyecto de computarización: la definición de las necesidades de software y la evaluación del software y de los vendedores, a partir de la página XX.
Formación del Equipo del Proyecto
Usted debería seleccionar un administrador del proyecto para que supervise todo el proceso: la coordinación de las reuniones con los proveedores de equipos, los asesores y el personal, y el seguimiento y el informe al personal gerencial de mayor jerarquía con respecto al avance logrado. El equipo del proyecto debería incluir miembros clave del personal del departamento de contabilidad, así como personal y administradores del programa de otros departamentos que emplearán los informes producidos por el nuevo sistema. Asegúrese de incluir al personal financiero que trabajará con el sistema en forma cotidiana, y no solamente al personal administrativo de mayor jerarquía. Si su organización ya cuenta con un departamento de computación, asegúrese de incluir al administrador del sistema. También incluya a los asesores, voluntarios y otras personas que administrarán o dirigirán el proyecto. Formar un equipo al comenzar el proceso asegurará que estén representadas todas las perspectivas.
Preparación de los Documentos que Servirán de Guía
Invierta tiempo al inicio del proyecto para preparar documentos formales destinados a guiar el proceso de computarización. Tener estos documentos listos para que sean usados por el equipo al seguir los pasos de la implementación hará que el proceso sea más fluido en las etapas posteriores. Los documentos que servirán de guía deberían incluir:
- Justificación de la necesidad de la compra;
- Definición de objetivos;
- Marco referencial para la revisión de los sistemas existentes;
- Presupuesto;
- Términos de referencia para el proveedor y los asesores, si se requiriese;
- Cronograma, detallando al personal responsable de las diferentes tareas;
- Plan de control y evaluación, incluyendo el seguimiento de los puntos de referencia y los indicadores de éxito.
Cronograma. Al desarrollar el cronograma, fije plazos de tiempo susceptibles de cumplimiento, poniendo atención especial a ciertas tareas que dependen de la conclusión previa de otras tareas. Incluya el tiempo suficiente para realizar pruebas y modificar el sistema. La falta de cumplimiento de los plazos establecidos irreales podría afectar negativamente la moral del personal. Siempre que sea posible, evite implementar el proyecto en épocas de mucho trabajo, como el cierre de fin de año, para amortiguar el impacto del tiempo necesario para transferir los datos del sistema manual al computarizado.
Examen del Sistema Actual
Antes de tomar cualquier decisión con respecto a la implementación de un sistema nuevo, el equipo del proyecto debe realizar un examen exhaustivo de los procedimientos internos y la documentación actual de la organización, sobre los que se apoya el sistema contable computarizado. Usted se debe asegurar que los libros del sistema manual estén conciliados y que la información sea exacta. El equipo debe examinar:
- Las necesidades del personal y de todos los usuarios finales;
- Los procedimientos en todos los puntos de servicio y de ingreso de datos;
- La lista de cuentas, la clasificación de las cuentas y los centros de costos;
- Los diseños de informes y presupuestos;
- Las estructuras de codificación para los diferentes ítems como medicamentos, suministros para la planificación familiar y actividades del proyecto;
- Archivos maestros, como cuentas, costos, proveedores, vendedores y expedientes de los pacientes;
- Mecanismos de control para el ingreso de datos, como formularios y listas de verificación.
Basándose en los resultados del examen del sistema, el equipo del proyecto debe identificar las necesidades que no están cubiertas por el sistema actual y desarrollar propuestas para efectuar modificaciones que ayudarán a la organización a cubrir esas necesidades. Es importante documentar procedimientos y requerimientos antes de seleccionar un software nuevo. Como se indicó previamente, todos los miembros del personal cuyo trabajo estará afectado por el nuevo sistema deberían participar en la formulación de estas modificaciones. Este personal incluye a los usuarios primarios del sistema como el personal contable, así como los administradores del programa que utilizarán los informes financieros para tomar decisiones programáticas. Es posible que tenga que repetir varias veces los procedimientos antes de quedar satisfecho, pero éste es un tiempo muy bien invertido. Considere la celebración de una serie de reuniones ya sea de medio día o de un día completo en las cuales los representantes de todas las partes interesadas examinarán las modificaciones propuestas. Para este paso, el equipo debería:
- Modificar los procedimientos y formularios financieros, de acuerdo a necesidad;
- Examinar la lista de cuentas y el esquema de codificación relacionado con el mismo;
- Diseñar los informes administrativos.
Este paso incluye la determinación de sus necesidades de software, la evaluación de los módulos de software contable y la evaluación de los paquetes de software y de los vendedores.
Determinar las necesidades de software. Sus necesidades de software dependen de factores como el tamaño de su organización, el número y tipo de transacciones que deben ser ingresadas (como la cantidad de monedas con las que usted trabaja y el volumen de los servicios que usted está registrando), y sus requisitos de rendición de informes. Un buen vendedor debería estar en condiciones de ayudarlo en la determinación de estas necesidades. La respuesta del vendedor para ayudarle a identificar las necesidades de software constituye una parte importante del proceso de evaluación del vendedor. Por su propia cuenta o con la ayuda del vendedor, realice una investigación preliminar a través del Internet y en las revistas del rubro y otras publicaciones. Entrevístese con organizaciones y empresas de auditoría que han implementado un proyecto de computarización, y consúlteles con respecto a los nombres de los posibles vendedores. Cuando defina sus necesidades de software, debería:
- Desarrollar especificaciones para el software y el apoyo técnico;
- Evaluar si usted necesita software especializado para organizaciones sin fines de lucro.
- Determinar que módulos de software contable cubren mejor sus necesidades;
- Determinar si usted necesita un paquete simple o complejo.
- Desarrollar criterios de evaluación tanto para el software como para los vendedores;
- Preparar una lista de preguntas a ser planteadas al vendedor;
- Solicitar cotizaciones de los vendedores de software o de los asesores;
- Seleccionar a los mejores candidatos para realizar un examen adicional;
- Solicitar a los vendedores que hagan una demostración del software para el personal;
- Efectuar una revisión técnica del software seleccionado, empleando criterios de evaluación;
- Ponerse en contacto con las firmas y/o personas indicadas en las referencias y con los clientes actuales de los vendedores potenciales;
- Seleccionar el software basándose en los criterios de evaluación;
- Negociar los términos con el vendedor;
- Comprar el software.
Instalación de los Equipos y del Software e Ingreso de la Información Preliminar
La implementación de un proyecto de computarización puede llevar un año o más desde la instalación inicial hasta la transición gradual de los sistemas manuales o computarizados obsoletos. El vendedor del software puede prestarle asistencia en varios de los siguientes pasos:
- Instalar los equipos, los dispositivos y otras mejoras tecnológicas de informática, si fuere necesario;
- Instalar software adicional como el software para red de usuarios;
- Instalar el software contable;
- Ingresar los balances de apertura y otra información preliminar requerida, como la información referente a la organización, el vendedor y los clientes;
- Hacer funcionar el sistema de computación en forma paralela con los sistemas existentes (como el sistema manual);
- Corregir cualquier problema que pudiera existir con el software o los procedimientos de administración financiera;
- Reducir el uso del sistema manual;
- Eliminar gradualmente el sistema manual.
Preparación y Capacitación del Personal
A menudo, una organización se concentra en el sistema en sí (equipos, dispositivos y software) durante la computarización y deja de lado la preparación y capacitación del personal que utilizará los resultados del sistema para la toma de decisiones. Es crucial que su personal comprenda el sistema. Las sesiones de orientación iniciales y periódicas les ayudará a utilizar el sistema en forma efectiva y reducirá su nivel de ansiedad con respecto a los cambios que trae consigo el sistema nuevo. La capacitación se puede clasificar en las siguientes categorías amplias: capacitación general en computación, como el uso de procesadores de palabras, el uso del teclado, las hojas de cálculo; capacitación en el sistema contable específico; e informes, interpretación y toma de decisiones a nivel gerencial. Para este paso, la organización debería:
- Proporcionar una sesión de capacitación u orientación preliminar con respecto al software antes de la implementación;
- Contratar personal nuevo, como personal temporal para crear las bases de datos y para ingresar las transacciones previas;
- Capacitar al personal existente;
- Examinar los tipos de cargos, las descripciones, roles y responsabilidades de cada uno de ellos si fuere necesario;
- Capacitar a un administrador de sistema en el mantenimiento del software, incluyendo mejoras, cambios en el sistema y archivos de respaldo;
- Capacitar al personal contable en el uso de los módulos del sistema;
- Capacitar al personal administrativo y del programa en la interpretación de los informes.
Periódicamente compare el avance del proyecto con los puntos de referencia establecidos al inicio del proyecto para mantener al equipo del proyecto adecuadamente encaminado y mantener al personal informado y entusiasta con respecto a los cambios que se están implementando. Las reuniones periódicas proporcionarán una oportunidad para que el personal plantee cualquier duda sobre los aspectos relativos a la implementación, identifique los obstáculos y soluciones, y reasigne su tiempo y otros recursos de acuerdo a necesidad.
Esté consciente de que es posible que tenga que modificar su cronograma a medida que las condiciones cambian y que usted se familiariza más con lo que marcha bien y lo que marcha mal. Suministre a todos los interesados actualizaciones regulares para evitar sorpresas desagradables y para ayudar desarrollar entusiasmo con respecto a los logros y avances. Durante la evaluación final, examine sus indicadores originales de éxito para ver si se lograron, y si no hubiera sido así, determine la razón por la que no se lograron y tome nota de cualquier cambio que se hubiera hecho en el diseño original y por qué.
La siguiente gráfica de Gantt presenta un cronograma ilustrativo para la computarización de su sistema contable. Por favor note que algunos pasos y tareas podrían ocurrir concomitantemente.
Cronograma Ilustrativo para un Proyecto de Computarización Contable
Selección y Compra del Software
La selección y compra del software que usted utilizará para computarizar su sistema contable es la decisión más importante en el proceso de computarización. Usted necesita considerar cuidadosamente las características y la capacidad del software en relación con las necesidades de computarización de su organización. Necesita evaluar los módulos del software contable y determinar cuáles deberá instalar y utilizar. La evaluación de las opciones de software y de vendedores constituye otra parte importante de este proceso.
Ser cuidadoso y metódico en esta etapa mejorará sus posibilidades de conseguir un sistema contable computarizado eficaz y que cubra sus necesidades. Muchas organizaciones compran softwares más poderosos y complicados de lo que la organización requiere y puede manejar o solventar. Recuerde que es posible que el sistema no pueda hacer todo lo que los usuarios requieren sin que esto se torne demasiado complicado, requiera de mucho trabajo, o sea demasiado caro. Cuidadosamente sopese los deseos expresados por sus colegas y lo que su organización puede realmente implementar, utilizar y solventar.
Determinación de las Necesidades de Software
Sus necesidades de software dependen de diversos factores, como la cantidad de monedas de curso legal que su organización debe manejar y su necesidad de un sistema que pueda adecuar a la medida de sus necesidades. Los programas más simples están diseñados para los negocios pequeños. Están generalmente diseñados para un solo usuario, como el administrador o el contador. Los programas más complejos están diseñados para las empresas de mayor envergadura que lleva la contabilidad de cada departamento. Los programas más avanzados pueden tener múltiples usuarios a través de una red local de gran magnitud, o pueden conectar múltiples sitios a través de una red amplia. El número de empleados que trabajan en una organización no es un factor importante cuando se selecciona el software. La verdadera medida de la necesidad es la complejidad de las actividades de la organización, como el número de transacciones que se realizan cada mes, seguridad deseada, la cantidad de monedas de curso legal que se manejan y los métodos de adquisición. Algunos ejemplos de software simple incluyen Quickbooks, DacEasy, Pegasus, Capital Lite, y Peachtree. Los ejemplos de software más complejo incluyen a Sun Accounting, Solomon IV, Navision, SCALA y SAP.
Una guía para decidir si se debe comprar e instalar un paquete de software simple o complejo consiste en escoger el paquete más simple que cubra sus necesidades. Evite usar un sistema más grande o complicado que el requerido para cubrir sus necesidades. Cuando tome una decisión, debería considerar lo siguiente:
- El número de transacciones o asientos contables que deben registrarse;
- El número de personas que ingresarán y utilizarán los datos;
- El número de monedas de curso legal;
- Consideraciones referentes a la seguridad;
- Métodos de adquisición y costos;
- Necesidad de software especializado para organizaciones sin fines de lucro.
Número de monedas de curso legal. Los programas simples generalmente pueden manejar solamente una moneda. Los programas más complejos normalmente permiten procesar transacciones en múltiples tipos de monedas. Estos incluyen una tabla de conversión de monedas que permite efectuar actualizaciones cada vez que ocurren cambios en las tasas de cambio, y pueden cambiar a una sola moneda, a opción del usuario, para la rendición de informes. Otra característica relacionada con el tipo de moneda podría ser asignaciones automáticas a "Ganancias (y Pérdidas) en base a la tasa de cambio". Algunos programas diseñados para manejar múltiples monedas en realidad solamente le permiten mantener una sola tasa de cambio para las diferentes monedas, y esto no es de mucha utilidad para la mayoría de las organizaciones.
Seguridad. Los programas simples pueden tener una contraseña para restringir el acceso al mismo, pero generalmente permitirán que el usuario modifique datos ingresados previamente. Aunque esto hace que estos programas sean útiles para las organizaciones que no están preocupadas por cuestiones de seguridad, podría constituir una gran desventaja para las organizaciones más grandes con personal contable múltiple. Los programas más complejos tienen más mecanismos de seguridad. El administrador puede restringir las tareas que cada usuario puede realizar. Por ejemplo, los empleados que ingresan datos y los asistentes financieros podrían estar autorizados para ingresar comprobantes y recibos, pero no para aumentar códigos nuevos o modificar los registros. En los sistemas más complejos, el ingreso y registro de datos normalmente es un proceso que se realiza en dos pasos, con controles en cada una de las etapas. Una vez registradas, las transacciones no pueden modificarse, excepto si se realizan ajustes en los diferentes asientos contables y el sistema crea extensas pistas de auditoría que muestran que usuario ingresó un asiento contable en particular y las modificaciones subsecuentes del mismo.
Métodos de compra y costos. Los programas simples normalmente se venden como un solo producto, y es posible que usted tenga que comprar un paquete separado para cada usuario. Los programas más complejos normalmente se venden por módulos, y el precio podría variar de acuerdo al número planificado de usuarios. Por ejemplo, un paquete para cinco usuarios que contiene los módulos del libro mayor, cuentas por pagar y cuentas por cobrar podría costar cuatro veces más que el mismo paquete para un solo usuario. Un paquete para diez usuarios, con módulos para múltiples tipos de monedas, control de inventarios, adquisiciones y registro de activos fijos podría costar 20 veces más que un producto simple. Los módulos de software contable se presentan con mayor detalle en la siguiente sección denominada "Comprensión de los Módulos de Software Contable".
Necesidad de software especializado para organizaciones sin fines de lucro. Algunos programas de software fueron desarrollados específicamente para las organizaciones sin fines de lucro. El punto fuerte de estos paquetes generalmente tiene que ver con la recepción de donativos, la contabilidad de fondos, y la rendición de informes a los donantes y generalmente permiten muchos niveles de subclasificaciones de cuentas. Por ejemplo, el software para organizaciones sin fines de lucro puede asignar un cierto cheque al código de cuenta para vehículos, al código de la subcuenta para un cierto tipo de vehículo, a una sucursal, y al donante que paga los vehículos.
La mayoría del software disponible en la actualidad fue desarrollado para empresas comerciales, pero los mejores programas pueden adaptarse a las necesidades de las organizaciones sin fines de lucro, no gubernamentales o de salud. Si su organización posee varias cuentas de donantes con requisitos específicos y usted debe realizar un seguimiento de los gastos por fuente de financiamiento o utilizar varios tipos de monedas, el software sin fines de lucro podría ser apropiado para sus necesidades.
Comprensión de los Módulos de Software Contable
Los módulos de software contable son similares a los módulos de un sistema contable típico. Los módulos más importantes del software contable son el administrador del sistema, el libro mayor, las cuentas por cobrar, las cuentas por pagar, el inventario, la planilla de sueldos y los activos fijos. La mayor parte de los softwares de nivel medio o complejo cuenta con estos módulos separados, y usted puede comprar solamente los módulos que se adecuan a sus necesidades de computarización. La mayoría de los paquetes simples contienen todos los módulos que usted requiere en un solo paquete, y usted puede escoger los módulos que desea instalar y utilizar en su sistema.
Los módulos que usted instale dependerán de factores como el tamaño y la complejidad de su organización, el sistema financiero existente y la experiencia de su personal contable. Por ejemplo, muchas organizaciones contratan con firmas externas ciertas funciones contables como el pago de sueldos. Si usted decide contratar esta función con una empresa, probablemente no necesite el módulo de software para planillas de sueldos. Organizaciones pequeñas que tienen pocas transacciones para registrar puede que decidan ingresar manualmente las cuentas por cobrar y las cuentas por pagar en libros diarios y registrar solamente los resultados resumidos en un módulo de libro mayor cada mes. Para este fin solamente sería necesario instalar el módulo de software del libro mayor pero no los módulos de las cuentas por pagar o cuentas por cobrar. Su equipo deberá consultar con el personal del departamento de contabilidad y los auditores y examinar las normas legales cuando decidan qué módulos se computarizarán.
La instalación de módulos innecesarios aumenta el costo y la complejidad de un sistema financiero computarizado. Piense en buscar asesoría de expertos para identificar sus necesidades con respecto a los diferentes módulos. Asegúrese de tomar en consideración el crecimiento futuro, y evalúe si estará en condiciones de modificar un paquete de software simplemente aumentando módulos adicionales en el futuro, si la organización crece o si usted necesita ampliar el sistema.
La tabla a continuación describe las funciones que realizan los módulos de software contable que se utilizan con mayor frecuencia. Tome en cuenta que los nombres de los módulos podrían variar de un vendedor a otro, o que algunas funciones relacionadas podrían estar vinculadas en el mismo módulo.
Módulos de Software Contable y Sus Funciones | |
Módulo | Funciones |
Administrador de sistema |
|
Libro mayor (L/M) |
|
Lista de cuentas (submódulo de L/M) |
|
Balance general (submódulo de L/M) |
|
Balance de comprobación (submódulo de L/M) |
|
Cuentas por cobrar (C/C) |
|
Actividades de punto de venta (submódulo de C/C) |
|
Cuentas por pagar (C/P) |
|
Ordenes de compras (submódulo de C/P) |
|
Conciliaciones de cuentas bancarias (submódulo de C/P) |
|
Inventario |
|
Planilla de sueldos |
|
Activos Fijos |
|
Consideraciones finales con respecto a los módulos. Los nombres de los módulos de software contable individuales no son importantes. Algunos tipos de software podrían reunir las funciones de diversos módulos en uno solo. Su preocupación primordial es asegurarse que el sistema financiero de su organización esté manejando todas sus funciones. En su evaluación de los módulos de software, debería analizar la funcionalidad, el costo, la complejidad y la velocidad del software. Esto le ayudará a comparar los beneficios y costos de las diferentes opciones de software. Su meta es mantener su sistema lo más simple posible y al mismo tiempo cubrir sus necesidades actuales y potenciales. Los sistemas más complejos pueden aumentar el costo tanto de los equipos como de la capacitación, y a su vez aumentar el potencial de corrupción de los datos.
Evaluación de las Opciones de Software y de Vendedores
Al seleccionar el software para computarizar su sistema contable, el equipo debería plantearse diversas preguntas referentes a los costos y los recursos humanos y otros recursos que serán necesarios para apoyar el sistema. El equipo también debería examinar el software y los vendedores disponibles.
Formulación de las Preguntas Correctas
Hay por lo menos siete preguntas que usted y su equipo deberían plantearse al evaluar sus necesidades de software y equipos. Estas incluyen:
- ¿Deberíamos comprar el sistema o desarrollarlo nosotros mismos?
- ¿Cuáles son los costos reales del sistema?
- ¿Quién proporcionará los equipos requeridos?
- ¿Quién proporcionará apoyo?
- ¿Qué recursos humanos requieren el software y los equipos?
- ¿Qué criterios adicionales deberíamos considerar?
¿Cuáles son los costos reales del sistema? Algunos costos son obvios y otros no. Los costos obvios incluyen el precio de compra, la instalación y la capacitación del personal. Los costos ocultos incluyen las licencias, el mantenimiento, la adecuación del sistema a la medida de sus necesidades, la documentación nueva que debe ser ingresada, los costos de las actualizaciones futuras y los bienes de consumo. Asegúrese que los proveedores le proporcionen el cuadro completo de los costos y asegúrese de sumar sus costos organizacionales y de capacitación. Contáctese con los clientes actuales y recientes del vendedor y compare sus experiencias reales con las estimaciones provistas por el vendedor.
¿Tenemos los equipos de computación requeridos? Sus equipos de computación deberían ser capaces de hacer funcionar el software seleccionado, tanto en la actualidad como en el futuro. Considere planes futuros que su organización pudiera tener para conectar oficinas o clínicas. Para determinar sus requerimientos de equipos, considere los siguientes componentes:
- Sistema de computación (CPU, monitor, teclado, ratón);
- Dispositivos de almacenamiento de datos: (puerto para disquete zip, puerto para cinta magnética);
- Suministro ininterrumpido de energía eléctrica y estabilizador de energía eléctrica;
- Impresoras que aceptarán los tamaños de papel requeridos para las planillas, otros informes contables y cheques computarizados (si fuesen necesarios) y que funcionarán a la velocidad adecuada y con una buena calidad de impresión.
¿Quién proporcionará apoyo? ¿Qué pasará si tiene problemas técnicos con el software o los equipos? Las estrategias de apoyo para los equipos y el software incluyen contar con personal entrenado a nivel interno, participación en grupos de usuarios, pago por apoyo técnico sobre la base de una tarifa por cada llamada, y firma de un contrato de mantenimiento. Investigue las opciones disponibles y evalúe sus beneficios relativos. El nivel y la calidad del apoyo técnico podrían variar de un vendedor a otro.
Actualmente, muchos vendedores de software proporcionan apoyo técnico ya sea por vía telefónica o a través del Internet. ¿Posee usted la infraestructura necesaria en su área para acceder a este tipo de apoyo técnico? Si usted requiere de apoyo técnico más intenso de un vendedor o asesor, asegúrese de incluir este ítem en su presupuesto para el proyecto de computarización. Proporcionar al personal un acceso adecuado a este apoyo técnico durante el arranque del proyecto le ahorrará dinero a largo plazo y reducirá los costos de corregir errores posteriormente.
¿Qué recursos humanos requieren el software y los equipos? Las organizaciones tienden a subestimar los requerimientos de recursos humanos para modernizar un sistema contable. Es probable que el personal más antiguo, que cuenta con capacitación y experiencia en los principios de contabilidad, no tenga la experiencia necesaria con los sistemas contables computarizados. Las necesidades de capacitación dependerán del personal disponible y de su nivel de experiencia. En algunos casos, es posible que usted necesite contratar personal adicional que posea las aptitudes necesarias. Podría ser necesario que reorganice su departamento de contabilidad o reasigne al personal. Para tomar una decisión con respecto al software, usted debería considerar si su organización está dispuesta a efectuar estos tipos de cambios o no.
¿Qué criterios adicionales deberíamos tomar en cuenta? Otras características son más subjetivas, y a menudo algunas de ellas son pasadas por alto. Idealmente, el software debería ser fácil de utilizar y entender para el usuario. El software nuevo de Windows ha mejorado la habilidad de los nuevos usuarios para aprender rápidamente los programas nuevos. Las características como las tablas de referencia, los mensajes en línea y los menús de fácil navegación mejoran la accesibilidad para el usuario del software. Otro criterio importante de selección es el vendedor. Probablemente usted establecerá una relación duradera con la empresa que le venderá el equipo y los programas. La habilidad del vendedor para proporcionarle un servicio completo de instalación y apoyo técnico para la implementación, capacitación y modernización del sistema aumenta significativamente el valor del software que ha seleccionado. Otras consideraciones referentes al vendedor incluyen su reputación, su capacidad de respuesta y su capacidad para proporcionar apoyo técnico. Usted debería tener el mismo cuidado al seleccionar al vendedor que al seleccionar el software.
Consideración del Software Disponible y los Vendedores
Una vez que el equipo haya definido los requisitos del sistema computarizado, debería evaluar la habilidad de los diferentes softwares para cubrir las necesidades del sistema. Asegúrese de identificar qué necesidades son cruciales. El software que no cubra estas necesidades cruciales no debería ser tomado en cuenta.
El vendedor es una parte importante de este proceso de evaluación. Al ponerse en contacto con los vendedores, esté preparado para informarles acerca de los requisitos cruciales de software de su sistema. Esto ayudará a los vendedores a ofrecerle sugerencias apropiadas de software o a decidir no participar en el proyecto.
A continuación encontrará una herramienta modelo para que usted la utilice con el fin de analizar las opciones de software y comparar los productos. Esta herramienta le ayudará a determinar si un paquete de software cubre los requerimientos mínimos o los requerimientos esenciales de su sistema. También le ayudará a determinar qué paquetes cubren el mayor número de necesidades y a comparar los costos y beneficios de cada uno de ellos. Tome nota que usted deberá utilizar un formulario para cada paquete de software que evalúe.
El formulario tiene seis columnas. En la columna de "Requerimientos Mínimos", el equipo debería anotar la capacidad que deberá tener el software y/o el vendedor. La claridad de estos requerimientos ayudará a los vendedores a comprender qué capacidad podría ser negociable o no. La columna de "Capacidades del Sistema" proporciona una lista comprensiva de diferentes capacidades del software y del vendedor. Las cuatro columnas de la derecha identifican la "Disponibilidad" de estas diferentes capacidades. Podrían encontrarse disponibles a través de una de las siguientes cuatro opciones:
- Como parte del paquete básico de software;
- Como módulo de software adicional del mismo vendedor;
- Como adiciones de terceros, provistas por otro vendedor de software y utilizadas en conjunción con el software del vendedor principal;
- A través de una modificación del código de programación del software, que adecua el software a sus especificaciones.
Herramienta de Evaluación del Software y del Vendedor
Nombre del Software __________________________ Nombre del Vendedor __________________________
Hacer que el Software Trabaje para Usted
Una vez que haya analizado sus necesidades de computarización actuales y futuras, usted podrá identificar con mayor precisión los beneficios que busca y en qué forma la implementación de un proyecto de computarización puede ayudarle a lograr estas metas. El tratamiento de la computarización como un proyecto mediante la formación de un equipo del proyecto, la conducción de una evaluación comprensiva, la identificación de sus objetivos y actividades, la fijación de plazos de tiempo realistas, la producción de informes regulares, el desarrollo de un presupuesto completo y el establecimiento de indicadores de logros sensibles le permitirá lograr los resultados deseados con mayor facilidad.
Si usted desea que el proyecto de computarización le brinde los beneficios esperados, usted deberá:
- Ser realista con respecto a lo que usted desea que el sistema haga. No exagere con la ingeniería del sistema. Un sistema que tiene una combinación de módulos manuales y computarizados podría cubrir mejor sus necesidades que un sistema totalmente computarizado. Similarmente, podría ser más fácil mantener algunos módulos contables computarizados separados, en lugar de crear un sistema automatizado que esté conectado ininterrumpidamente. Divida las tareas entre las computadoras y los seres humanos de acuerdo a lo que cada uno de ellos sepa o pueda hacer mejor.
- Asegurarse que su sistema financiero básico esté en orden antes de computarizarlo. Automatizar un sistema de administración financiera deficiente no ofrece ningún beneficio y trae consigo muchas frustraciones. Preste atención a la documentación y los procedimientos de apoyo para asegurarse que los datos no procesados que ingresa a su sistema contable sean de alta calidad.
- Solamente ingresar la información que necesita. Si las sucursales y clínicas mantienen sus propios registros contables, considere la posibilidad de ingresar solamente información resumida a nivel central. Solicitar que el personal recolecte e ingrese datos que usted no utilizará constituye una pérdida de tiempo y dinero y puede afectar negativamente la moral del personal.
- Concentrarse en lo que usted quiere lograr con su sistema contable. Utilice la información y asegúrese que los administradores reciban informes de retroalimentación. Esto envía el mensaje de que usted habla en serio con respecto al sistema computarizado y que está comprometido con una buena administración. Cuando el personal sabe que alguien observará la información que está generando, se esforzará mucho más para asegurarse que la información sea correcta y oportuna.
- En cada paso y punto de toma de decisiones, pensar en los recursos humanos—las personas—que utilizarán el sistema. Hacer que el personal participe en el proceso de computarización y proporcionar la capacitación necesaria a medida que ésta se requiera le ayudará a garantizar la existencia de una mano de obra motivada y un sistema que funcione de manera eficiente. Logre la participación de todas las partes involucradas en este proceso —no solamente de los contadores. Logre que todos se interesen en la administración y asuman responsabilidad por el éxito de la misma.
Suscribirse a:
Entradas (Atom)